Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO
A partir de las experiencias Tim Gallwey en el tenis, donde descubrió que el peor enemigo del jugador no es el que está del otro lado de la red, el coaching se extendió inicialmente a otros deportes como el esquí y el golf. Su éxito fue tan notorio que llegó sin dificultad al mundo empresarial donde hoy forma parte inseparable de la gestión de personas. Sin embargo, ¿vale su uso para todos los casos? ¿Se trata de una herramienta, un sistema o una panacea?
“Coaching”, el libro de John Withmore, presenta una visión altamente optimista. La primera parte de este texto, ya clásico, nos parece la más rica por sus definiciones. Afirma: “El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”. Presenta al coaching como “una intervención que tiene como objetivo subyacente y omnipresente el fortalecimiento de la autoestima en los demás”.
Enseguida da su respuesta a una de nuestras preguntas: ‘El coaching no es una mera técnica; es una forma de gestión, un modo de tratar a la gente, una forma de pensar y un modo de ser”. Para ello basa el proceso en dos principios: la toma de conciencia y responsabilidad.
Luego de diferenciar el coaching del mentoring, presenta los tipos de coaching y las herramientas que el modelo ofrece. Contrapone la “cultura de la censura” a la “cultura del coaching” y plantea con acierto la dificultad que los gerentes de la vieja escuela tienen para adaptarse a este nuevo modelo donde no mandan sino orientan y mueven a los colaboradores mediante preguntas a actuar por sí mismos.
En un párrafo iluminador sostiene: “Un maestro, un instructor o un gerente se sentirán tentados a mostrar y decir a los otros que hagan algo como él les ha enseñado a hacerlo, o como dice ‘el libro’ que se debería hacer. En otras palabras, le enseña. SI bien el aprendizaje y el empleo de la manera ‘correcta’ o normal de hacer algo mostrarán las ventajas del desempeño inicial, se suprimen las preferencias y atributos personales del subordinado, facilitando el proceso para el gerente. Pero esto también hace al subordinado más dependiente del experto, lo cual fomenta el ego del gerente y su ilusión de poder”.
Finalmente, el libro dedica amplias secciones a la técnica de hacer preguntas, a las características del coach, a cómo lograr el darse cuenta y la asunción de la responsabilidad, al coaching de equipos, a las barreras al coaching y a los beneficios del sistema.
UN BREVE ANÁLISIS
Aunque personalmente hemos recibido enormes beneficios al ser coacheados y también hemos alcanzado excelentes resultados al brindarlo a nivel directivo, nos proponemos presentar objetivamente algunas reflexiones que surgen frente a la lectura de un libro tan importante.
¿OPTIMISMO O INGENUIDAD?
Withmore sostiene que “para utilizar satisfactoriamente el coaching hay que adoptar una perspectiva mucho más optimista que la habitual de la capacidad latente de la gente, de toda la gente”. ¿Se trata de una visión optimista o ingenua?
Otra escuela parte de una premisa radicalmente diferente: “toda persona en su horario de trabajo trata de conseguir sus objetivos personales”; basada en numerosos ejemplos, propone que la respuesta apropiada es alinear esos objetivos personales a los objetivos de la empresa mediante sistemas de incentivos (monetarios y emocionales) que alienten el comportamiento deseado. Mientras en “Coaching” la visión del hombre es altamente positiva, bajo esta perspectiva es claramente negativa. Probablemente ambos enfoques tengan su parte de verdad. Sin embargo, algo pueda inclinar la balanza en favor de la visión de Withmore: si encontramos gente con agendas propias dentro de las organizaciones es probable que no hayan pasado por procesos robustos de selección. Contrataciones basadas exclusivamente en competencia duras o en costos traen malas consecuencias. La búsqueda de habilidades blandas y, en particular, de los valores -tan mencionados en las organizaciones, pero muy poco explorados en las entrevistas y pedidos de referencias- junto a la realización de detección de perfiles de puesto permiten reclutar personas confiables, íntegras y proactivas.
¿PARA TODOS O PARA AQUELLOS QUE YA CONOCEN LAS TAREAS?
Respondiendo también la pregunta si vale su uso para todos los casos, está la cuestión situacional. Si me encuentro con una persona que debe aprender a manejar una máquina, ¿debo guiarla a través de preguntas o tengo que enseñarle? En ese sentido, el recorrido que Ken Blanchard nos propone en su famosa matriz nos indica que el coaching solo es oportuno en la medida que la persona esté preparada y haya adquirido cierta práctica. El coaching trabaja más en el comportamiento de apoyo que en el comportamiento directivo.
¿UNA HERRAMIENTA, UN SISTEMA O UNA PANACEA?
Llamamos panacea a un remedio que cura todos los males. Nos parece una ingenuidad pensar que el coaching como cualquier otro abordaje de la gestión humana pueda con todo. El mismo Withmore reconoce que hay casos que necesitan ayuda psicológica. Creemos que sin una adecuada formación clínica, un gerente que actúe como coach o incluso un coach profesional externo puede equivocarse si espera inducir, por ejemplo, cambios de comportamiento en personas con trastornos bipolares; del mismo modo, corren un alto riesgo de ser manipulados por psicópatas, que suelen ser personas muy seductoras e inteligentes. Sin embargo, y pese a su propia advertencia, el libro tiende a presentar el coaching como un sistema de valor universal.
Una herramienta o técnica es una acción o recurso que utilizamos cuando lo necesitamos; un sistema o modelo es nuestra forma habitual de trabajar. John Withmore plantea que es un sistema. Coincidimos con él que el coaching puede y debe adoptarse para impulsar el crecimiento de las personas. Sin embargo, como hemos visto al citar a Blanchard, el comportamiento de apoyo funciona cuando se ha adquirido el manejo de las tareas; pero, mientras tanto, en tanto uno enseña conducir una grúa, a hacer un reporte en el sistema o a presentar un producto al cliente puede ser utilizado también como herramienta.
© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.
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