Las crisis repentinas producen un cambio de expectativas en los integrantes de una organización. En medio de las calamidades temen por su seguridad, sus ingresos e incluso su supervivencia.
Esas nuevas expectativas demandan un cambio en el comportamiento de los líderes. Para superar circunstancias críticas debemos adaptar nuestro estilo de liderazgo a las exigencias de la situación.
COMPORTAMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS
En tiempos de adversidad uno de los objetivos primordiales del líder es sostener una actitud positiva en sus colaboradores que impulse a producir y alcanzar las metas. Para ello debe examinarse a sí mismo y definir qué quiere lograr y cómo lo va a obtener, considerando que si su equipo no lo sigue, fracasará cualquiera sea la decisión que tome.
Presentamos cinco aspectos que forman parte de las expectativas de los colaboradores cuyo cumplimiento contribuirá a alinearlos con la visión que Ud. les comunique.
1. MANEJO DE SUS EMOCIONES
Si un líder no maneja sus emociones lo dominarán sus problemas. Las crisis repentinas producen pérdidas. Ante ellas, la mayoría reacciona con frustración. Bajo ese escenario, el líder que muestre malhumor, enojo, quejas o, aún peor, culpe a miembros de su equipo por no estar a la altura de la situación obtendrá un efecto bumerang. Comience con el autoliderazgo, manteniendo una actitud positiva en medio de las circunstancias más difíciles.
2. PREDICAR CON EL EJEMPLO
No pida lo que no esté dispuesto a dar. Alguien dijo: “¡Predica! ¡Predica! ¡Predica! Y solo si hace falta usa palabras”. Se predica con el ejemplo. No demande sacrificios si Ud. no los hace. Como dice un viejo amigo, el líder es el primero en salir al campo de batalla y el último en retirarse; no sea como esos generales que ven las guerras desde las pantallas de sus oficinas.
3. CLARA COMUNICACIÓN DE LA VERDAD
La credibilidad se gana con la verdad; ¿quién puede confiar en un jefe que miente? Por supuesto, hay información confidencial que un líder debe guardar, pero si, por ejemplo, Ud. debe hacer recortes, hágalos de inmediato y enfóquese en generar confianza en aquellos que quedan. Por algo los ha elegido para colaborar con Ud. en un entorno complejo. Póngase en el lugar de la gente: hábleles como quisiera que le hablen.
4. INTERÉS GENUINO EN LAS PERSONAS
En tiempos de crisis muchos colaboradores andan “como ovejas que no tienen pastor”; el rol del líder es apacentarlos. Quizás Ud. no sepa cómo ayudar a sus situaciones personales o familiares, pero no se trata de brindarles consejos sino de hacerlos sentir acompañados a lo largo del camino. Un líder que está presente en los malos momentos es probable que obtenga el apoyo de su equipo cuando él pase por circunstancias difíciles.
5. MOSTRAR EL CAMINO
Si no hay visión cualquier equipo se derrumba. Debemos extirpar la creencia agorera de que la crisis será fatal. La única batalla perdida es aquella en la que no se pelea. Quizás Ud. no sepa cuándo terminarán de cruzar el océano, pero sí puede señarles dónde se encuentra la otra orilla. Represento este esfuerzo como si fuera una estrella de cinco puntas:
a. Motivación: el estado anímico del líder determinará el del equipo. Aquellos que vieron el Super Bowl 2020 recordarán a Patrick Mahomes, el joven mariscal de los Chiefs de Kansas que condujo a su equipo al triunfo. En la semifinal su equipo perdía 24 a 0 en el primer cuarto, una goleada que parecía irremontable. La televisión captó un momento donde este joven líder motivaba a sus compañeros que sentados en la banca lucían abatidos. Él no sabía cuál iba a ser el resultado, pero nunca dio el partido por perdido. Su equipo le respondió realizando una extraordinaria remontada. Nuestros colaboradores esperan que quien los conduce les inyecte esperanza: la convicción de que es posible superar las circunstancias más adversas.
b. Tomar decisiones: Las crisis producen confusión. Tanto la pasividad como el desconcierto propician el caos. Nuestros colaboradores, como los marineros cuando se abaten las tormentas, esperan que el capitán se haga cargo. A veces hay que actuar de inmediato. En ese contexto el líder debe tomar decisiones y hacerse responsable por ellas, sabiendo las consecuencias que pueden tener sus errores. Pero recuerde: tomar decisiones muchas veces obliga a pagar un precio tan alto que hay una sola cosa más costosa: no tomarlas.
c. Enfoque en lo posible: No pierda tiempo pidiendo lo imposible. No se le puede pedir a un elefante que trepe a una rama, pero sí que la empuje. En tiempos de crisis uno debe centrarse en lo que puede. Dos de nuestros clientes son maquilas, empresas que fabrican ropa de exportación para terceros (outsourcing). Por la pandemia del coronavirus tuvieron que detener muchas de sus operaciones, pero encontraron un nicho donde mantenerse activas: la producción de mascarillas y batas de uso médico. Piense en términos prácticos: responda la pregunta ¿qué podemos hacer ahora?
d. Fijación de metas de corto plazo: Hace poco escuché “exceso de pasado, depresión; exceso de presente, estrés y exceso de futuro, ansiedad”. Las metas de corto plazo proveen propósito, ponen a los colaboradores en movimiento y, una vez alcanzadas, producen sensación de logro. Los objetivos pueden tener como finalidad, por ejemplo, generar ingresos, mitigar pérdidas, motivar a los colaboradores, reducir riesgos o virtualizar la comunicación y los servicios. Elija cuáles serán los de mayor impacto. Defina qué pueden lograr como equipo en lo inmediato.
e. Gestión del riesgo: Uno de los errores más frecuentes es la falta de prevención. Es cierto que en una calamidad es un riesgo consumado, pero hay otros peligros que se derivan de esa situación imprevista que deben ser tomados en cuenta y es posible prevenirlos o minimizar sus consecuencias. Los colaboradores esperan una visión amplia de sus líderes y forma parte de nuestras obligaciones definir los escenarios futuros posibles y los planes de contingencia.
RESUMIENDO
En tiempo de crisis, el líder debe revisar su rol porque las personas a su cargo cambian sus expectativas: no ven en él la persona que los guía a alcanzar las más altas cumbres sino a aquel que en medio de la tormenta sabe disponer las velas para llevarlos a buen puerto.
Recuerde: un líder tiene influencia sobre sus colaboradores porque ha ganado su confianza. No lo siguen por su posición jerárquica sino porque creen en él.
© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.
Muchos libros de management desarrollan tres o cuatro ideas en gruesos volúmenes. Probablemente bastaban 30 o 40 páginas para entender los conceptos, sus ejemplos, los pasos de su implementación y el manejo de las dificultades. “Las 4 Disciplinas de la Ejecución” de Sean Covey y sus colaboradores Chris McChesney, Jim Huling y José Gabriel Miralles, se encuentra dentro de ese grupo. Sin embargo, presenta ideas tan poderosas que, a pesar de las múltiples repeticiones en sus casi 370 páginas, vale la pena leerlo.
DISCIPLINA 3: SEGUIMIENTO. Los creadores de las 4D impulsan la creación de un tablero de comando práctico y simple que esté a la vista de todos. No se gestiona lo que no se mide. Además, la gente se compromete cuando siente que está compitiendo.
Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO
Encontré las respuestas a mi pregunta, durante un recital en el Amsterdam ArenA, el magnífico estadio cerrado del Ajax, el famoso equipo de fútbol de Holanda. Ese día los Rolling Stones dieron cátedra, y no sólo a través de la música.
Luego de unos aburridos teloneros, los abuelos del rock, subieron a la amplia explanada en forma de H que servía de escenario. Detrás de ellos, cuatro pantallas verticales gigantes mostraban a la banda en impresionantes primeros planos. La multitud que colmaba las enormes tribunas y también la gramilla estalló enfervorizada.
Charlie Watts (76 años), como un muñeco mecánico, comenzó a marcar los intensos compases con la batería. Keith Richards (73 años) junto a Ron Wood (70 años) hicieron bramar a sus guitarras mientras Mick Jagger (74 años) se contorsionaba con la flexibilidad de un adolescente y entonaba las primeras notas. Allí estaba la leyenda, un grupo de rock con más de 55 años de historia, sacudiéndonos a todos con la fuerza de su música.
A lo largo de dos horas hicieron los temas más famosos de su repertorio con la vitalidad de chicos de 20 años. ¿Cuáles son las claves que los mantuvieron siempre en los lugares más altos, superándose y conmoviendo hasta las piedras? ¿Cómo han logrado ser tan influyentes y convocantes, que gente de diversos países viaja simplemente para oírlos? ¿Cómo construyen esa mágica experiencia que llamamos show, al cual regresan una y otra vez sus seguidores?
La mayoría de la gente culpa a los demás por sus fracasos. Algunos atribuyen los sufrimientos presentes a experiencias traumáticas de su niñez. Otros, a injusticias y maltratos en el ámbito laboral o familiar, o a calamidades recientes, como robos, despidos o estafas. Incluso, hay quienes se sienten víctimas de maldiciones, del gobierno o del FMI. Independientemente de su verdadera causalidad, mientras pongamos el problema fuera de nosotros, nada va a cambiar. “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” fue escrito para dejar de mirarnos como testigos de lo que nos sucede para convertirnos en protagonistas que escriben su propia historia.