CÓMO SER UN EMPRENDEDOR Y NO MORIR EN EL INTENTO (por Pablo R. Bedrossian)

La mortalidad infantil es el número de muertes de niños menores de 1 año durante un año por cada 1000 niños nacidos vivos en el mismo año. Según el Banco Mundial la tasa de mortalidad infantil global en 2018 fue de 29‰, algo menos de 3 muertes de bebés en un año cada 100 nacimientos.

¿Cuál es la tasa de mortalidad infantil empresarial en el mundo? ¿Cuántas empresas cierran durante su primer año de vida? Alrededor del 50% de las empresas mueren antes de los 6 meses y el 80% antes de los 2 años.

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Sufrimos por la muerte de casi 3 niños cada 100 con un año de vida, pero no reaccionamos ante el cierre de 50 cada 100 empresas en sus primeros 6 meses, otra tragedia por el esfuerzo, tiempo y dinero perdido. Desde luego, es cierto que se aprende del fracaso, pero el costo es tan alto que disuade a muchos a volver a intentarlo.

POR QUÉ MUEREN RÁPIAMENTE LAS PYMES RECIÉN NACIDAS

No es lo mismo ser un emprendedor que un inversor o un gerente. Uno de nuestros maestros, para ilustrar la diferencia, decía que para cazar un león en el África, el emprendedor indica dónde está el león y cómo cazarlo, el inversor pone el dinero para la cacería y el gerente se ocupa de llegar al lugar y disparar. Aunque son roles muy diferentes, el emprendedor en la práctica suele asumir los tres al mismo tiempo: pone la idea, aporta el dinero y realiza las tareas. Eso puede llevarlo a tomar decisiones equivocadas.

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Un estudio sobre emprendimiento en América Latina afirma: “Los emprendedores de éxito prosperan cuando el entorno económico e institucional es favorable e impulsa los rendimientos de la innovación”[1]. Tristemente, lo corriente en nuestra región no es la estabilidad sino la crisis; sin embargo, hemos visto nacer emprendimientos exitosos aun en los momentos más difíciles. Como dice un dicho holandés “cuando hay tormentas algunos construyen refugios y otros construyen molinos”. Entonces, si bien existen causas externas, la mayoría de las veces las nuevas empresas fracasan por sus propias fallas. Presentamos las más más frecuentes.

  1. FALTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Nadie emprende un camino para ver hasta dónde llega. Del mismo modo, las empresas necesitan saber a dónde quieren llegar, cómo van a lograrlo y cómo van a medir sus avances.

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Un plan estratégico es un proceso de pensamiento: es la construcción de una cadena de causas y efectos para alcanzar lo que nos hemos propuesto; materialmente, es un documento que pone por escrito lo planificado que sirve como guía. Consta de cinco grandes secciones:

  • Qué queremos lograr
  • En qué entorno nos encontramos
  • A quién nos dirigimos
  • Cómo vamos a lograr lo que nos propusimos
  • Cómo lo vamos a medir

Obviamente, cada una de estas secciones están conformadas por varios elementos, pero para comenzar, si Ud. es emprendedor y no tiene un plan, dedique tiempo a elaborar el suyo.

  • FALTA DE EXPERIENCIA

El famoso boxeador argentino Ringo Bonavena decía “La experiencia es un peine que te da la vida cuando te quedás sin pelo”. La falta de experiencia lleva a muchos emprendedores a ver una autopista allanada cuando, en realidad, enfrentan una carrera con obstáculos.

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Alrededor del 40% de los dueños y socios principales de PYME anteriormente trabajaron en un negocio similar al que poseen, algo muy útil pues acelera la curva de aprendizaje. Sin embargo, la carencia de experiencia directiva suele hundir excelentes iniciativas. Desde luego equivocarse es una forma de aprender; sin embargo, es mucho mejor y menos costoso prevenir que corregir. ¿Qué puede hacer un emprendedor?

  • Prepararse: investigar, estudiar, conocer y aprender
  • Entrenarse: trabajar como empleado en el sector donde quiere ser propietario
  • Asesorarse: contar con un consultor externo que lo guíe
  • Acompañarse: disponer de un mentor o coach
  • Apoyarse: utilizar servicios de desarrollo empresarial provistos por terceros
  • FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo son aquellos recursos económicos que requiere la empresa para poder operar; se los conoce como activos corrientes, tales como dinero en efectivo, inversiones a corto plazo, cuentas por cobrar e inventarios. Al iniciar operaciones las PYME enfrentan dificultades para acceder al crédito. Esto se debe a que en la mayoría de los países los bancos exigen demasiados requisitos, cobran altas tasas de interés y solicitan garantías excesivas.

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Compartimos aquí cinco claves para una sana administración:

  • Haga y controle su presupuesto
  • Como difícilmente obtenga un crédito, asegúrese sus fuentes de financiación
  • No incurra en costos fijos que sobrecargan su presupuesto; no gaste en lo que no necesita
  • Sepa cómo obtendrá fondos si debe pagar a sus proveedores antes de cobrar a sus clientes
  • Recuerde: inventario que no rota es dinero que no dispone.
  • FALTA DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS

No se gestiona lo que no se mide. Toda empresa necesita un tablero de comando, un set de indicadores que permita la medición y control del negocio. Por tanto, defina qué actividades y resultados necesita medir para saber si avanza o retrocede.

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Elija las unidades de medida, fije metas y revise periódicamente si los resultados alcanzan las metas o se encuentran por debajo. Esa evaluación le permitirá identificar dónde radican sus fortalezas y dónde se encuentran sus debilidades y le permitirá definir acciones para corregirlas.

RESUMIENDO

Parafraseando a Charles Darwin, “sólo las empresas que mejor se adapten al medio ambiente sobrevivirán”. Para evitar la mortalidad infantil de su proyecto, enfóquese en cuatro aspectos: planificación, gestión, financiación y medición. ¿Tienes un sueño? ¡Despiértese y vaya por él!

© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.


REFERENCIAS

[1] Lederman, Daniel; Messina, Julián; Pienknagura, Samuel; Rigolini, Jamele, “El Emprendimiento en América Latina – Muchas Empresas y Poca Innovación – Resumen”, Banco Mundial, 2014, p.1

¿QUÉ SE ESPERA DE UN LÍDER EN TIEMPO DE CRISIS? (por Pablo R. Bedrossian)

Las crisis repentinas producen un cambio de expectativas en los integrantes de una organización. En medio de las calamidades temen por su seguridad, sus ingresos e incluso su supervivencia.

Esas nuevas expectativas demandan un cambio en el comportamiento de los líderes. Para superar circunstancias críticas debemos adaptar nuestro estilo de liderazgo a las exigencias de la situación.

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COMPORTAMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS

En tiempos de adversidad uno de los objetivos primordiales del líder es sostener una actitud positiva en sus colaboradores que impulse a producir y alcanzar las metas. Para ello debe examinarse a sí mismo y definir qué quiere lograr y cómo lo va a obtener, considerando que si su equipo no lo sigue, fracasará cualquiera sea la decisión que tome.

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Presentamos cinco aspectos que forman parte de las expectativas de los colaboradores cuyo cumplimiento contribuirá a alinearlos con la visión que Ud. les comunique.

1. MANEJO DE SUS EMOCIONES

Si un líder no maneja sus emociones lo dominarán sus problemas. Las crisis repentinas producen pérdidas. Ante ellas, la mayoría reacciona con frustración. Bajo ese escenario, el líder que muestre malhumor, enojo, quejas o, aún peor, culpe a miembros de su equipo por no estar a la altura de la situación obtendrá un efecto bumerang. Comience con el autoliderazgo, manteniendo una actitud positiva en medio de las circunstancias más difíciles.

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2. PREDICAR CON EL EJEMPLO

No pida lo que no esté dispuesto a dar. Alguien dijo: “¡Predica! ¡Predica! ¡Predica! Y solo si hace falta usa palabras”. Se predica con el ejemplo. No demande sacrificios si Ud. no los hace. Como dice un viejo amigo, el líder es el primero en salir al campo de batalla y el último en retirarse; no sea como esos generales que ven las guerras desde las pantallas de sus oficinas.

3. CLARA COMUNICACIÓN DE LA VERDAD

La credibilidad se gana con la verdad; ¿quién puede confiar en un jefe que miente? Por supuesto, hay información confidencial que un líder debe guardar, pero si, por ejemplo, Ud. debe hacer recortes, hágalos de inmediato y enfóquese en generar confianza en aquellos que quedan. Por algo los ha elegido para colaborar con Ud. en un entorno complejo. Póngase en el lugar de la gente: hábleles como quisiera que le hablen.

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4. INTERÉS GENUINO EN LAS PERSONAS

En tiempos de crisis muchos colaboradores andan “como ovejas que no tienen pastor”; el rol del líder es apacentarlos. Quizás Ud. no sepa cómo ayudar a sus situaciones personales o familiares, pero no se trata de brindarles consejos sino de hacerlos sentir acompañados a lo largo del camino. Un líder que está presente en los malos momentos es probable que obtenga el apoyo de su equipo cuando él pase por circunstancias difíciles.

5. MOSTRAR EL CAMINO

Si no hay visión cualquier equipo se derrumba. Debemos extirpar la creencia agorera de que la crisis será fatal. La única batalla perdida es aquella en la que no se pelea. Quizás Ud. no sepa cuándo terminarán de cruzar el océano, pero sí puede señarles dónde se encuentra la otra orilla. Represento este esfuerzo como si fuera una estrella de cinco puntas:

a. Motivación: el estado anímico del líder determinará el del equipo. Aquellos que vieron el Super Bowl 2020 recordarán a Patrick Mahomes, el joven mariscal de los Chiefs de Kansas que condujo a su equipo al triunfo. En la semifinal su equipo perdía 24 a 0 en el primer cuarto, una goleada que parecía irremontable. La televisión captó un momento donde este joven líder motivaba a sus compañeros que sentados en la banca lucían abatidos. Él no sabía cuál iba a ser el resultado, pero nunca dio el partido por perdido. Su equipo le respondió realizando una extraordinaria remontada. Nuestros colaboradores esperan que quien los conduce les inyecte esperanza: la convicción de que es posible superar las circunstancias más adversas.

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b. Tomar decisiones: Las crisis producen confusión. Tanto la pasividad como el desconcierto propician el caos. Nuestros colaboradores, como los marineros cuando se abaten las tormentas, esperan que el capitán se haga cargo. A veces hay que actuar de inmediato. En ese contexto el líder debe tomar decisiones y hacerse responsable por ellas, sabiendo las consecuencias que pueden tener sus errores. Pero recuerde: tomar decisiones muchas veces obliga a pagar un precio tan alto que hay una sola cosa más costosa: no tomarlas.

c. Enfoque en lo posible: No pierda tiempo pidiendo lo imposible. No se le puede pedir a un elefante que trepe a una rama, pero sí que la empuje. En tiempos de crisis uno debe centrarse en lo que puede. Dos de nuestros clientes son maquilas, empresas que fabrican ropa de exportación para terceros (outsourcing). Por la pandemia del coronavirus tuvieron que detener muchas de sus operaciones, pero encontraron un nicho donde mantenerse activas: la producción de mascarillas y batas de uso médico. Piense en términos prácticos: responda la pregunta ¿qué podemos hacer ahora?

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d. Fijación de metas de corto plazo: Hace poco escuché “exceso de pasado, depresión; exceso de presente, estrés y exceso de futuro, ansiedad”. Las metas de corto plazo proveen propósito, ponen a los colaboradores en movimiento y, una vez alcanzadas, producen sensación de logro. Los objetivos pueden tener como finalidad, por ejemplo, generar ingresos, mitigar pérdidas, motivar a los colaboradores, reducir riesgos o virtualizar la comunicación y los servicios. Elija cuáles serán los de mayor impacto. Defina qué pueden lograr como equipo en lo inmediato.

e. Gestión del riesgo: Uno de los errores más frecuentes es la falta de prevención. Es cierto que en una calamidad es un riesgo consumado, pero hay otros peligros que se derivan de esa situación imprevista que deben ser tomados en cuenta y es posible prevenirlos o minimizar sus consecuencias. Los colaboradores esperan una visión amplia de sus líderes y forma parte de nuestras obligaciones definir los escenarios futuros posibles y los planes de contingencia.

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RESUMIENDO

En tiempo de crisis, el líder debe revisar su rol porque las personas a su cargo cambian sus expectativas: no ven en él la persona que los guía a alcanzar las más altas cumbres sino a aquel que en medio de la tormenta sabe disponer las velas para llevarlos a buen puerto.

Recuerde: un líder tiene influencia sobre sus colaboradores porque ha ganado su confianza. No lo siguen por su posición jerárquica sino porque creen en él.   

© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.

¿DEBEN LAS EMOCIONES CREAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL? “LAS PERSONAS PRIMERO”, DE EDUARDO P. BRAUN (por Pablo R. Bedrossian)

Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO

Eduardo P. Braun, ex director del Grupo HSM, nos presenta cómo gestionar la cultura organizacional y las emociones de nuestros colaboradores para obtener resultados extraordinarios. Para ello se sirve de conceptos propios y de sus entrevistas con grandes líderes mundiales, como Bill Clinton, Tony Blair, Colin Powell, Peter Drucker y Jack Welch, cuyos testimonios constituyen el aporte más importante de la obra.

El autor propone un liderazgo a través del manejo de las emociones, entendiendo que es el modo natural de potenciar la actitud positiva y el compromiso de las personas en una empresa. Por favor, no se malinterprete: no plantea una manipulación sentimental sino un camino para obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores.

A lo largo de los ocho capítulos describe los roles de el nuevo CEO, como él mismo lo llama: inspirar una visión, tener consideración por los miembros del equipo, lograr una comunicación abierta con ellos, hallar un sistema sólido de toma de decisiones y comprender, crear y gestionar la cultura. Podría decirse que estos aspectos “blandos” complementan y sirven para encauzar los aspectos “duros” de la estrategia.

Quizás el énfasis de los primeros capítulos por el management de las emociones colectivas puede parecer exagerado. Sin embargo, a medida que se avanza en la lectura queda claro que no es ingenuidad sino la presentación de una herramienta que no debe ser vista como una panacea.

Como muchos otros libros de management “Las Personas Primero” dice en más de 300 páginas lo que pudo decir en menos de 100; sin embargo, tal como ha sido mi caso, uno encuentra muchas frases y párrafos sumamente aleccionadores.

La mayor novedad se encuentra el final cuando, en una muestra de una gran admiración personal, presenta al papa Francisco como modelo del nuevo CEO, algo que seguramente se prestará a debate.

Comparto una de las muchas citas recogidas en el libro, a la que adhiero firmemente, tomada de Ed Catmull, cofundador y presidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios, “es mucho más importante tener un grupo de personas abiertas al dialogo y dispuestas a trabajar como un equipo que tener unos pocos genios en diferentes áreas que sean incapaces de trabajar juntos”

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.

¿QUIÉN DIJO QUE NO SE PUEDE? CONOZCA A BRYAN NAZAR, EMPRENDEDOR Y CEO DE CLOUDBIZ (por Pablo R. Bedrossian)

¿Quién dijo que no se puede? Bryan, Mario y Wendell son tres hermanos emprendedores de Honduras. Bryan es Ingeniero en Sistemas con un MBA. Mario es pasante de la Licenciatura en Mercadotecnia y Wendell pasante de Ingeniería en Sistemas. Los hermanos Nazar son bilingües -hablan español e inglés-, apasionados por la tecnología y por los deportes extremos. Autodidactas, han adquirido el hábito de leer y de capacitarse continuamente vía online, prácticas que los han ayudado a emprender exitosamente su propio negocio en la nube, aprendiendo métodos y tecnologías para poder desarrollar y lanzar un producto 100% online a un mercado tradicional.

Mario, Wendell y Bryan Nazar

Entrevistamos a Bryan Nazar, hoy CEO de Cloudbiz, la empresa que creó junto a sus hermanos. Sus respuestas son contundentes y sin medias tintas. Los invitamos a encontrar en este diálogo las claves para ser un emprendedor exitoso no importa el entorno o las adversidades a su alrededor.

¿Por favor, contanos cómo empezaron esta aventura de emprender?

En 2010 iniciamos una agencia de marketing digital junto a nuestros padres, como un emprendimiento familiar; nos dedicábamos a la creación de logos, páginas web, apps para móviles. Fuimos creciendo rápidamente y en 2014 contábamos con una cartera de más de 300 clientes. Sin embargo, nos encontramos con un problema administrativo: manejábamos todo -ventas, egresos- en Excel, y eso traía descontrol. Allí nace Cloud, como una solución interna. Hicimos un prototipo como primera fase y comenzamos a emitir facturas digitales. Nuestros clientes comenzaron a preguntarnos si el sistema con el que les facturábamos estaba a la venta. Entonces allí se nos “pararon las antenas”. Vimos que no solo nosotros padecíamos este problema; comenzamos a investigar y vimos que era una necesidad común en toda Latinoamérica. Fue en ese instante que decidimos independizar el proyecto, formar una empresa aparte, que fue la que iniciamos junto a mis dos hermanos. Formamos CloudBiz y nos dedicamos enteramente a mejorar sus módulos y comercializarlo para que las PyME puedan tener una solución administrativa.

¿En qué consiste CloudBiz?

CloudBiz es un software online de facturación, inventarios y contabilidad para PyMe. Tenemos una aplicación móvil y una web donde una PyME puede llevar todo su control administrativo. La plataforma está online, de modo que no necesita ningún tipo de instalación local. Simplemente se accede a la página en www.micloudbiz.com, allí hacer clic en la opción “crear cuenta” y en menos de 20’ ya pueden estar haciendo sus facturas de compra y sus facturas de venta en forma digital.

Bryan Nazar

¿Cuál es la innovación que presenta el producto y cuáles sus beneficios?

Hemos trabajado mucho en la plataforma. Ahora estamos a una semana de lanzar la versión 2, donde básicamente estamos automatizando y optimizando todas las tareas contables. El gerente de un negocio o un microempresario va a poder cargar sus ingresos y gastos de una forma fácil y la plataforma va a realizar los procesos contables. Esto le va a permitir contar con información más rápida, en tiempo real, y agilizar la contabilidad. Para el próximo año estamos trabajando en CloudBot, un asistente con inteligencia artificial, con el que se logrará interactuar en forma mucho más humana con toda la información financiera y administrativa en la plataforma.

¿Cómo fue su trayectoria que los hizo ganadores de premios?

En 2017 decidimos concursar en la primera edición del Honduras Digital Challenge, un concurso de emprendimientos tecnológicos. Durante seis meses recibimos mentorías y participamos en talleres, lo que nos ayudó mucho a abrir los ojos y ver la oportunidad. Fue un proceso muy riguroso. Tuvimos que realizar muchas tareas y al final recibimos la premiación, obteniendo tras mucho esfuerzo el primer lugar. A partir de allí se abrieron puertas: salimos en los medios como los ganadores, entonces, atrajo más clientes a nuestro negocio y nos aportó una mayor credibilidad. Haber ganado el concurso nos impulsó mucho porque gente que no creía en el producto comenzó a confiar.

Bryan junto a Mario Nazar, su padre

¿Cómo pasaron desde allí a su presencia en Colombia?

no de los jueces del Honduras Digital Challenge, de origen peruano, vio mucho potencial en CloudBiz y nos recomendó con una aceleradora holandesa de startups, propiedad de un fondo de inversiones, llamada Rockstart, que estaba haciendo su primer programa en Latinoamérica, con sede en Colombia. Gracias a esta recomendación, aplicamos aspirando a algo más avanzado, debido a que ofrecían capital que nos permitiría expandirnos. Había solo diez lugares disponibles en el programa, para los cuales aplicaron más de 700 empresas tecnológicas de todo Latinoamérica. A los seleccionados, Rockstart les iba a brindar mentoría, apoyo de oficinas y capital, conectándolos con inversores. Fuimos seleccionados entre los diez aprobados y esto validó aún más más nuestras ideas y nuestros sueños. Así llegamos a Colombia. Ahora tenemos clientes allí y estamos trabajando para expandirnos en ese país.

Bryan Nazar es también un destacado piloto de motocross

En tu opinión, ¿qué atributos debe tener un emprendedor para ser exitoso?

Lo primero es creer en uno mismo. Si uno inicia un proyecto y no cree que va a triunfar, le va a ser muy difícil. Debemos iniciar con el objetivo y la carrera ganada en nuestra mente. Aunque sea un proyecto pequeño, siempre nos tenemos que ver como grandes. El camino es difícil, por eso necesitamos mucha resistencia y tolerancia a los problemas y ser capaces de solventarlos. Tenemos que saber que siempre va a haber dificultades, pero nuestra actitud va a determinar si el emprendimiento va a crecer, pasando por todas sus fases e iniciando por las más difíciles. Practicar un deporte o actividad física para mí es vital; es un elemento clave para conservar la salud corporal y mental y lograr un alto rendimiento en la vida. El último, pero uno de los más importantes, es leer un libro siempre y tener el hábito de la lectura diaria­ porque ejercita nuestro cerebro, visión y creatividad.

¿Qué les recomendarías a aquellos que quieren ser emprendedores y no saben cómo?

Para iniciar primeramente debemos identificar un problema y ver si ese problema es escalable, si es suficientemente grande para luego encontrar la solución. Si una persona tiene el deseo de emprender, primero debe plantear la bien la idea antes de empezar, definir una estrategia, aunque sea sencilla, armar un plan y actuar ordenadamente. Eso será de mucha ayuda para emprender y ser exitoso. Si tienen un sueño, que la persona no dude en llevarlo a cabo. El camino va a ser difícil. Los que logren pasar estas fases son los que van a poder sobrevivir y dejar un legado, una huella en el mundo con su producto o servicio. Entonces, más que todo, es echarle ganas y -repito- la persona debe armar un plan, aunque sea sencillo, y seguirlo, y va a ver que su emprendimiento va a poder escalar y crecer.

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.

¿QUÉ HABILIDADES DIRECTIVAS PREDOMINAN EN USTED? (por Pablo R. Bedrossian)

Este es un artículo que fue publicado por el Diario El País de Honduras el 15 de marzo de 2019.

¿Cuáles son sus habilidades directivas? Todos poseemos algunas de estas habilidades, pero ninguno posee todas. Conocer nuestras fortalezas y debilidades nos permite crecer y mejorar.

Nuestro cerebro se divide en mitades que se conocen como hemisferios. Algunas funciones del hemisferio o “cerebro” izquierdo son diferentes a las del hemisferio o “cerebro” derecho. En la mitad izquierda del cerebro se desarrollan actividades vinculadas a la lógica y el orden mientras que en el derecho residen la creatividad y el deseo de armonizar con los demás. Aunque utilizamos la totalidad del cerebro, desde el nacimiento predomina un hemisferio (en realidad, uno de sus cuadrantes) que nos hace más hábiles para determinadas tareas.

No siempre utilizamos nuestros talentos naturales. Piense en la escuela: ¿qué habilidades premia?, ¿las del hemisferio izquierdo o las del hemisferio derecho? Los maestros califican con altas notas a quien resuelve bien un teorema, realiza un correcto análisis sintáctico o describe con precisión los accidentes geográficos. Sin embargo, no recompensan la imaginación o la solidaridad. Por el contrario, esas conductas son castigadas cuando no responden a los estándares fijados por la institución. No es aventurado sostener que un niño con vocación artística para no ser reprobado debe renunciar a sus talentos naturales y desarrollar forzosamente habilidades vinculadas al raciocinio o a la disciplina.

Hasta hace pocas décadas se pensaba que un gerente debía poseer competencias propias del hemisferio izquierdo. Administración y Finanzas era el corazón de una empresa. En la actualidad las prioridades han cambiado; la necesidad de innovación, liderazgo y una gestión productiva del talento humano han hecho que las habilidades del “cerebro” derecho sean tan requeridas como las del “cerebro” izquierdo. ¿Identifica qué competencias predominan en usted?

Muchas personas fracasan porque se les ha asignado un puesto equivocado. Para evitar estas malas decisiones es clave identificar el tipo de competencias propias del candidato y compararlas con las competencias requeridas por el puesto.

Pero muchos excelentes profesionales fallan por carecer de un tercer grupo de habilidades, denominadas competencias de autogestión, que no residen en un hemisferio cerebral en particular.

Estas competencias comienzan con la comprensión que el directivo tiene de lo que se espera de él: resultados, contribuciones, roles y relaciones con los demás. Continúan con la organización de sus tareas y actividades para cumplir con dichas expectativas, su capacidad de ejecución y la rendición de cuentas por los resultados.

La autogestión implica también gestionar el propio equipo, movilizando a otros para cumplir los objetivos y metas fijadas por la empresa. Se combina con las habilidades duras y blandas para el éxito directivo. Aparece allí el reto más alto: hacer que la gente haga cosas en el tiempo y la forma que necesitamos.

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.

NO ES LO MISMO VENDER QUE COMPRAR (por Pablo R. Bedrossian)

Muchas personas creen que una venta y una compra constituyen un mismo proceso visto desde dos puntos de vista. Siguen pensando que es un acuerdo entre dos partes donde uno entrega un producto o servicio a otro a cambio de dinero. Este concepto transaccional o de intercambio ha quedado superado. Hoy se entiende la venta como un proceso de por el cual una persona induce a otra a realizar una compra. Como resume Martín Heller en su libro “La venta profesional”, la diferencia entre una compra y una venta es que la venta es una compra inducida.

Desde este punto de vista interactivo, no es lo mismo que alguien nos compre a que nosotros le vendamos. En una compra, el vendedor reacciona ante la demanda de un cliente; en la venta, el vendedor tiene la iniciativa. Entonces, la venta es un proceso activo que induce el cambio del comportamiento de otra persona.

Hay quienes aún asocian venta a engaño. El origen de esta creencia proviene de malos vendedores, que en lugar de servir como facilitadores, actúan como manipuladores. La venta debe entenderse en todos los casos como una relación en la que todos ganan, sino no podrá sostenerse en el tiempo.

La venta es un proceso de influencia por el cual el vendedor guía al comprador a tomar su mejor decisión de compra.

UN ASESOR PARA LA MEJOR DECISIÓN

El filósofo norteamericano Ralph Waldo Emerson cuenta que en cierta ocasión lo llevaron a un establo. Le pidieron que moviera una vaca de un lugar a otro para alimentarla. Nunca había trabajado en labores del campo, así que no sabía cómo proceder. Primero, le gritó al animal ordenándole que se moviera; no obtuvo como respuesta ni siquiera un mugido. Luego intentó empujarlo. La vaca siguió inmóvil, ignorante de lo que estaba sucediendo. Finalmente tomó una vara y comenzó a golpearle, pero el esfuerzo resultó estéril. No tuvo más remedio que llamar a un peón y explicarle lo que ocurría. El trabajador se acercó, puso su dedo en la boca de la bestia y la condujo hasta el sitio donde estaba el alimento. Algunos vendedores siguen actuando como Emerson. Quieren forzar la voluntad de un cliente a través de la culpa, la vergüenza o la obligación, y lo único que obtienen es rechazo o resistencia. El cliente desea la comida, pero necesita que lo guíen hasta donde se encuentra. El vendedor profesional debe aprender a “poner el dedo en la boca” para que, frente a su oferta, el cliente tome su decisión libre y voluntaria. A través de sus actos debe producir convicción y no presión.

No se trata de realizar una venta sino de construir conexiones que generen cada día más y mejores negocios.

El buen vendedor conoce a su cliente. Quien no conoce a su cliente jamás podrá satisfacerlo: Al cliente hay que rascarle donde le pica.

Los resultados se obtienen cuando el vendedor profesional trabaja en la motivación -lo que siente y piensa el cliente-, y desde allí modifica conductas; si no actúa sobre lo que el cliente valora, jamás influirá en lo que el cliente hace.

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados. El autor de esta nota es CEO de GO UP / Expertos en Negocios, http://www.goup-ca.com

EL LIDERAZGO NO ES CUESTIÓN DE SUERTE (por Pablo R. Bedrossian)

Este es un artículo que fue publicado por el Diario El País de Honduras el 4 de febrero de 2019.

En 2017 una revista de negocios publicó los resultados de una encuesta realizada a directores generales de empresas. Los entrevistados afirmaban que había grandes diferencias entre gerentes y líderes, pero al preguntarles cuáles eran, las respuestas perdían claridad. Quizás la única distinción era que asociaban los líderes a las personas y los gerentes a los resultados.

En realidad, aquella pregunta era falaz, pues la gerencia es una posición y el liderazgo es un rol. Una posición es un lugar establecido dentro de una organización, identificado por sus tareas, responsabilidades y grado de autoridad; tiene un nombre y ocupa un espacio en el organigrama. En cambio, un rol es un patrón de comportamiento manifestado en la interacción con otros, que impacta en el desempeño organizacional. Por lo tanto, todo gerente debería ser un líder. ¿Lo es usted?

El liderazgo está estrechamente ligado a la inteligencia social, que podemos definir como la capacidad de movilizar a otros para el logro de nuestros objetivos. Desde luego, esto es manipulación cuando me sirvo de los demás como instrumentos, y liderazgo cuando sirvo a los demás de modo de guiarlos y apoyarlos para que alcancen las metas. Un gerente puede lograr que le obedezcan por la autoridad que posee, pero un líder hace que los colaboradores lo sigan por propia voluntad. En cierta ocasión le pregunté a una persona porqué servía tan fielmente a su jefe: “porque quiero ser como él” me respondió. Si les preguntaran lo mismo a las personas de su equipo porqué lo acompañan, ¿qué responderían?

LIDERAZGO EXITOSO

Presentamos tres aspectos para un liderazgo exitoso. El primero es entender que para influir en los seguidores es necesario generar confianza. La confianza es un valor que no se regala: se conquista. Hay cuatro elementos que crean confianza: el primero es el ejemplo. Alguien dijo “predica, y solo si hace falta usa palabras”; el segundo es saber comunicar. Comunicar no es solo saber hablar sino saber escuchar. En tercer lugar, el líder tiene conocimiento. ¿Cuándo fue la última vez que tomó un curso o leyó un artículo para elevar su formación profesional? No hay peor enemigo del aprendizaje que creer que uno ya lo sabe. Finalmente, el líder da dirección. Se cuenta que se inauguraba un parque temático de Disney. Al evento estaba invitada la viuda del mítico fundador de la compañía, Walt Disney. Un alto gerente le dijo a la mujer: “Qué pena que Walt no pudo ver esto”. “Al contrario -le dijo ella-, él lo vio antes que todos nosotros”.

El segundo aspecto es conocer y manejar el tipo de liderazgo. No hay una única manera de guiar y conducir. Cada uno tiene su estilo y, además, debe adecuarlo a la situación, pues no podemos actuar antes diferentes circunstancias de una única manera. De hecho, un líder a veces debe proceder como un jefe tradicional, pero sería absurdo que lo hiciera en forma habitual. ¿Cuál es su modo de liderar?

Finalmente, todo gerente tiene el compromiso de cumplir las metas. Es algo no negociable. Para ello cuenta tres factores clave: las personas a su cargo, los recursos que administra y las actividades que ejecuta. Sin embargo, cuando un gerente es un verdadero líder, hay un cuarto elemento que lo distingue: la capacidad de tomar decisiones sobres esas personas, recursos y actividades a fin de lograr los resultados. El líder se reconoce porque se atreve a tomar decisiones y asume su responsabilidad por ellas. ¿Lo hace usted?

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.


“LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN”, UN LIBRO CON IDEAS SIMPLES PERO EFECTIVAS (por Pablo R. Bedrossian)

Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO

4D 01Muchos libros de management desarrollan tres o cuatro ideas en gruesos volúmenes. Probablemente bastaban 30 o 40 páginas para entender los conceptos, sus ejemplos, los pasos de su implementación y el manejo de las dificultades. “Las 4 Disciplinas de la Ejecución” de Sean Covey y sus colaboradores Chris McChesney, Jim Huling y José Gabriel Miralles, se encuentra dentro de ese grupo. Sin embargo, presenta ideas tan poderosas que, a pesar de las múltiples repeticiones en sus casi 370 páginas, vale la pena leerlo.

Podemos resumir las 4D en:

Disciplina 1: ENFOQUE. Según los autores, el problema principal de los gerentes reside en la vorágine del día a día. Por eso la primera disciplina propone fijar una meta crucialmente importante (MCI) fuera de ese torbellino de reuniones, llamados, correos y actividades que consumen casi la totalidad del tiempo. ¿Cómo definir esa meta?  “Pasar de X a Y en un plazo concreto”. Un claro ejemplo lo dio John F. Kennedy: “Pongan a un hombre en la Luna y tráiganlo de vuelta antes de que acabe la década”: X = la Tierra; Y = la luna; plazo = antes que acabe la década.

DISCIPLINA 2: ANTICIPACIÓN. Sean Covey y sus asociados nos proponen actuar sobre las causas: elegir indicadores predictivos que adviertan tempranamente los resultados probables. La clave radica en encontrar palancas que muevan nuestras piedras. Compartimos un ejemplo. Meta: incrementar las Ventas un 20% en 1 año. Indicadores predictivos: cantidad de visitas diarias, número de clientes. Datos actuales: 10 visitas al día y 100 clientes. Acciones propuestas: incrementar las visitas un 20% (12 visitas diarias), visitar dos nuevos clientes por día.

4D 02DISCIPLINA 3: SEGUIMIENTO. Los creadores de las 4D impulsan la creación de un tablero de comando práctico y simple que esté a la vista de todos. No se gestiona lo que no se mide. Además, la gente se compromete cuando siente que está compitiendo.

DISCIPLINA 4: RENDICIÓN DE CUENTAS PERIÓDICA. Finalmente consideran imprescindible una reunión grupal de rendición de cuentas, de periodicidad semanal o mensual, breve y concreta, de no más de 30’. Cada miembro del equipo debe presentar sus resultados y exponerse a los demás, rindiendo cuentas por sus compromisos.

El libro se divide en tres secciones: Las 4 Disciplinas de a Ejecución, Cómo instalar las 4D en su equipo, Instalar las 4D en su organización. Al final hay una serie de casos de éxito, incluyendo testimonios de empresas latinoamericanas y hasta un apartado con respuestas a las preguntas más frecuentes.

Puede ser que Ud. se canse porque los autores vuelven una y otra vez a lo mismo, pero si aplica las ideas base de las 4D es probable que mejore consistentemente sus resultados.

© Pablo R. Bedrossian, 2018. Todos los derechos reservados.

 

APRENDIENDO CON LOS ROLLING STONES (por Pablo R. Bedrossian)

SERIE ARTE Y MANAGEMENT

Cuando era niño existía una incomprensible rivalidad entre los Beatles y los Rolling Stones, y yo era fan de El Cuarteto de Liverpool. Sin embargo, con el paso de los años ocurrieron dos cosas: comenzó a cautivarme la música de los Rolling y me pregunté cómo, después de tantos excesos, pudieron sobrevivir como banda.

Rolling Stones 001 DSC03460.JPGEncontré las respuestas a mi pregunta, durante un recital en el Amsterdam ArenA, el magnífico estadio cerrado del Ajax, el famoso equipo de fútbol de Holanda. Ese día los Rolling Stones dieron cátedra, y no sólo a través de la música.

Rolling Stones 002 DSC03454.JPGLuego de unos aburridos teloneros, los abuelos del rock, subieron a la amplia explanada en forma de H que servía de escenario. Detrás de ellos, cuatro pantallas verticales gigantes mostraban a la banda en impresionantes primeros planos. La multitud que colmaba las enormes tribunas y también la gramilla estalló enfervorizada.

Rolling Stones 003 DSC03392.JPGCharlie Watts (76 años), como un muñeco mecánico, comenzó a marcar los intensos compases con la batería. Keith Richards (73 años) junto a Ron Wood (70 años) hicieron bramar a sus guitarras mientras Mick Jagger (74 años) se contorsionaba con la flexibilidad de un adolescente y entonaba las primeras notas. Allí estaba la leyenda, un grupo de rock con más de 55 años de historia, sacudiéndonos a todos con la fuerza de su música.

Rolling Stones 004 DSC03407.JPGA lo largo de dos horas hicieron los temas más famosos de su repertorio con la vitalidad de chicos de 20 años. ¿Cuáles son las claves que los mantuvieron siempre en los lugares más altos, superándose y conmoviendo hasta las piedras? ¿Cómo han logrado ser tan influyentes y convocantes, que gente de diversos países viaja simplemente para oírlos? ¿Cómo construyen esa mágica experiencia que llamamos show, al cual regresan una y otra vez sus seguidores?

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Entre las muchas razones creo que esa noche encontré algunas importantes:

  1. ACTITUD

Si algo resalta de estos cuatro monstruos, es que ponen todo en cada nota. No se guardan nada. Saltan, juegan, cantan y tocan como si fuera la última vez, pero, a la vez, con el entusiasmo de la primera. Pasión por lo que hacen; dedicación y concentración en lo que tocan.

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  1. TALENTO

La extraordinaria demostración artística que brindaron en el concierto revela una evolución permanente. El talento, tal como la antigua moneda de dónde proviene la palabra, es útil en la medida que se acrecienta y multiplica. Como evidencia, vale la pena ver el documental producido por Netflix titulado “Under the Influence”, donde se observan algunas de las fuentes en las que abrevó Keith Richards.

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  1. TRABAJO EN EQUIPO

Cada uno cumple su rol, sin invadirse. Se dan lugar mutuamente. En cierto momento, uno se inclinó ante otro en señal de reverencia, reconociéndole su virtuosismo. No hay guerras de egos, ni hogueras de vanidades. Tratan de superarse a sí mismos, no de competir entre ellos. Verlos abrazados al final simbolizó la unidad en la diversidad que los caracterizó a lo largo de los años. Grabar álbumes solistas no les impidió seguir trabajando juntos.

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  1. OBJETIVOS CLAROS

Hay personas que trabajan para ganar dinero, pero hay otros que ganan dinero haciendo lo que les gusta. Simplemente fluyen. Dice el refrán encuentra un trabajo que te guste y nunca más volverás a trabajar. ¿A alguien se le ocurre pensar que los Stones dan recitales por razones de subsistencia? Desde luego, no es su propósito hacer fortunas (ya las tienen), pero sí el efecto de sus shows.  En tiempos donde muchos sólo piensan en hacer dinero, siguen siendo fieles a sí mismos, recibiendo naturalmente (e incluso en exceso) el fruto de su siembra.

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  1. ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Sólo tres de los seis integrantes originales perduran en la banda: Mick Jagger, Keith Richards y Charlie Watts. En 1975, Ronnie Wood reemplazó a Mick Taylor, quien había sustituido al fundador Brian Jones, su líder original. Jones padecía profundas depresiones, y tres semanas después de su salida del grupo, fue hallado muerto en su piscina. Perdieron a otro de los fundadores, el tecladista Ian Stewart, de un repentino ataque cardíaco. Sin embargo, en medio de las contingencias no se victimizaron, ni se dieron por vencidos.

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  1. SUPERAR LOS ERRORES

A lo largo de las décadas padecieron numerosos problemas. Son conocidas sus historias de excesos, obscenidades y problemas con la Ley, resumidas en la frase droga, sexo y rock’n roll; su postura de niños malos pudo hacerlos caer en un precipicio. Pero no fue sólo eso. Lidiaron con graves enfermedades, como el cáncer de laringe de Charlie Watts, la dependencia a la heroína de Keith Richards o, más recientemente, el cáncer de pulmón de Ron Wood. Por momentos cada uno tiró por su lado, pero finalmente pudieron unirse para avanzar en la misma dirección.

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ÚLTIMO PENSAMIENTO 

Cuando comparo su trayectoria, lamento que mis amados Beatles, cuya música sigo prefiriendo, fueron incapaces de superar sus diferencias, de seguir produciendo shows en vivo (el último fue en 1966; el resto de los álbumes fue grabado en estudio, hasta 1970 cuando la banda se disolvió) y de evitar disputas legales por los derechos de autor. Creo que después de tantos años los Rolling Stones demuestran algo que dejamos para el final: que además de compañeros y socios son amigos; siempre es necesaria una alta dosis de afecto y confianza para aceptar y superar las diferencias.

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Se atribuye a Ron Wood una frase cuyo valor describe esa fraternidad: “vamos a seguir tocando, seguro. Somos como los viejos monjes, esos que nunca abandonan. Vamos a tocar hasta que nos caigamos del escenario… Los Rolling Stones no se separarán hasta que todos los miembros no hayan fallecido”.

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© Pablo R. Bedrossian, 2017. Todos los derechos reservados.


BONUS: VIDEOS DE UNA NOCHE INOLVIDABLE

Si bien la calidad del audio no es buena, los videos están filmados en HD, y permiten ver el desempeño de los Rolling Stones en el escenario.

 


CRÉDITOS MULTIMEDIA

Todas las fotografías y videos fueron tomados por el autor de esta nota y es el dueño de todos sus derechos, que no tienen fines comerciales. La imagen de portada es una fotografía de una pintura realizada por el Stone Ron Wood, expuesta en una galería de arte en Covent Garden, Londres, en septiembre de 2017, donde fue tomada. Se titula Forty Licks Emerald.