CÓMO SER MÁS VALIOSO EN SU TRABAJO (por Pablo R. Bedrossian)

En tiempo de crisis aquellos que trabajan en relación de dependencia temen dos palabras: recortes y despidos. El miedo no es producto de la imaginación sino del sentido común: cuando una empresa deja de tener recursos toma medidas drásticas; no lo hace para mantener su rentabilidad sino para sobrevivir a la tormenta.

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“En tiempo de crisis aquellos que trabajan en relación de dependencia temen dos palabras: recortes y despidos”.

Esto quizás no parezca aplicable a las grandes empresas, pero recordemos que las MIPyME en la mayoría de los países, aunque aportan entre el 40% y el 60% del PIB, suelen generar más del 90% de los empleos. Son precisamente las MIPyME las más vulnerables porque sus recursos, su acceso al crédito y su capacidad de reconversión es mucho más limitada. Sin ingresos no pueden soportar sus costos fijos y consecuentemente se ponen en riesgo puestos de trabajo.

A QUIÉNES RETIENEN LAS EMPRESAS

Aunque desde luego hay excepciones -sobre todo en algunas empresas familiares donde todos los parientes comen de un mismo plato-, en tiempos de crisis las empresas retienen a los colaboradores que generan los mejores resultados. Si una organización tiene que quedarse con un solo vendedor, no retendrá al más querido sino al que más vende. Alguno puede pensar que los recortes se harán sobre los que más ganan, pero, aun cuando en algunos casos pueda suceder, las empresas retienen a los que más beneficios producen.

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“Las empresas retienen a los colaboradores que generan los mejores resultados”.

¿Qué significa ser más productivo? En un sentido estricto es producir más a un mismo costo o producir lo mismo a un costo menor; en un sentido amplio es generar la mejor relación costo / beneficio, lograr la mayor diferencia entre lo que uno aporta y lo que cuesta, siempre obteniendo resultados superiores a los demás.

CLAVES PARA SER MÁS PRODUCTIVOS Y DIFERENCIARSE

En primer lugar, supere sus metas. Hay un dicho chino que dice “mejor es encender una vela que maldecir la oscuridad”. No pierda tiempo lamentándose por la situación sino pregúntese qué debe hacer para obtener los mejores resultados. Los holandeses han sido un ejemplo para la humanidad: cuando su territorio era azotado por fuertes tormentas no pensaron en construir refugios sino molinos.

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“Cuando hay tormentas algunos construyen refugios y otros molinos. ¿Qué está construyendo Ud.?”

Últimamente se ha puesto énfasis en un nuevo grupo de habilidades: las competencias de autogestión. Podemos definirlas como la habilidad de saber para qué estamos y qué se espera de nosotros dentro de una organización. Si no tiene claro qué contribución se espera de Ud. corre el riesgo de poner su mayor empeño en lograr algo irrelevante. Recuerde: su jefe es su principal cliente. Si no conoce qué espera de Ud., pregúntele.

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“Averigüe qué se espera de Ud. Si no lo sabe puede realizar su mayor esfuerzo para obtener un logro irrelevante”.

En segundo lugar, mejore sus habilidades. Como los deportistas, necesita entrenar todos los días. Si cree Ud. que lo sabe todo, está perdido. El peor enemigo del aprendizaje es el propio conocimiento, pues con frecuencia nos impide prestar atención a nuevas ideas.

Hemos hablado de las competencias de autogestión. En las últimas décadas se ha hecho énfasis en otros dos tipos de habilidades: las “duras” y las “blandas”. Las competencias “duras” son las habilidades técnico-profesionales, vinculadas al conocimiento, el manejo de la información y al diseño y ejecución de procesos. Las crisis demandan el desarrollo de nuevas habilidades duras, en particular el uso de herramientas digitales. ¿Cómo se lleva Ud. con la tecnología? ¿Es capaz de cambiar el chip y reprogramarse para adquirir algo que desconoce? ¿Espera que el cambio lo genere la empresa o está decidido a empezarlo Ud.?

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Cuando uno cree que lo sabe todo no escucha ni aprende. Cambie su chip y sea parte del cambio.

En tercer lugar, use todos los recursos disponibles. Nadie puede ganar una guerra con palos y piedras. Las empresas proveen medios a sus colaboradores para alcanzar los objetivos; sin embargo, las personas suelen utilizar solo los que conocen o aquellos con los que se sienten más cómodos. Además, se puede innovar para obtener mejores resultados; su creatividad e iniciativa cuentan. Hellen Keller, quien quedó ciega y sorda a los 19 meses, afirmó: “Cuando se cierra una puerta, otra se abre; pero con frecuencia nos quedamos mirando durante tanto tiempo la puerta cerrada, que no vemos la que se ha abierto para nosotros”. En tiempo de crisis no hay peor enfermedad que paralizarse. No se conforme ni resigne: busque y encontrará. En nuestra empresa, GO UP / Expertos en Negocios tenemos una frase: si quieres fracasar no lo intentes.

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¿Espera que el cambio lo genere la empresa o está decidido por empezarlo Ud.?

En cuarto lugar, haga brillar su actitud. Si la vida es lo que nos pasa, la actitud es lo que hacemos con lo que nos pasa: la actitud es nuestra reacción a la vida. Pregúntese cuál es la suya. La vida es como una partida de naipes: uno no elige las cartas que le tocan, pero sí cómo las juega. ¿Se preguntó qué inspira Ud. en los demás? ¿Qué sienten cuando lo ven? ¿Quieren estar con Ud. o se alejan; le consultan o lo esquivan?

Antes las empresas contrataban en base a habilidades duras. El descubrimiento de la inteligencia emocional, la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, rescató el valor de las habilidades blandas. Las competencias “blandas” son habilidades conductuales y relacionales, requeridas para el adecuado desempeño individual y social, como la empatía, el respeto y la cortesía.

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Hoy las empresas entienden que para el éxito de un nuevo colaborador no solo hacen falta títulos y experiencia sino saber manejar las propias emociones, comunicarse adecuadamente, pensar empáticamente y ser capaces de formar equipos. Sobre todo, demandan una gran actitud que impacte en los que los rodean.

Resumiendo, si quiere ser valorado en donde trabaja produzca los mejores resultados. ¿Cómo lograrlo? Supere sus metas, mejore sus habilidades, utilice todos los recursos disponibles y haga brillar su actitud. Si no es ahora, ¿cuándo? Comience por Ud.

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¿QUÉ SE ESPERA DE UN LÍDER EN TIEMPO DE CRISIS? (por Pablo R. Bedrossian)

Las crisis repentinas producen un cambio de expectativas en los integrantes de una organización. En medio de las calamidades temen por su seguridad, sus ingresos e incluso su supervivencia.

Esas nuevas expectativas demandan un cambio en el comportamiento de los líderes. Para superar circunstancias críticas debemos adaptar nuestro estilo de liderazgo a las exigencias de la situación.

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COMPORTAMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS

En tiempos de adversidad uno de los objetivos primordiales del líder es sostener una actitud positiva en sus colaboradores que impulse a producir y alcanzar las metas. Para ello debe examinarse a sí mismo y definir qué quiere lograr y cómo lo va a obtener, considerando que si su equipo no lo sigue, fracasará cualquiera sea la decisión que tome.

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Presentamos cinco aspectos que forman parte de las expectativas de los colaboradores cuyo cumplimiento contribuirá a alinearlos con la visión que Ud. les comunique.

1. MANEJO DE SUS EMOCIONES

Si un líder no maneja sus emociones lo dominarán sus problemas. Las crisis repentinas producen pérdidas. Ante ellas, la mayoría reacciona con frustración. Bajo ese escenario, el líder que muestre malhumor, enojo, quejas o, aún peor, culpe a miembros de su equipo por no estar a la altura de la situación obtendrá un efecto bumerang. Comience con el autoliderazgo, manteniendo una actitud positiva en medio de las circunstancias más difíciles.

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2. PREDICAR CON EL EJEMPLO

No pida lo que no esté dispuesto a dar. Alguien dijo: “¡Predica! ¡Predica! ¡Predica! Y solo si hace falta usa palabras”. Se predica con el ejemplo. No demande sacrificios si Ud. no los hace. Como dice un viejo amigo, el líder es el primero en salir al campo de batalla y el último en retirarse; no sea como esos generales que ven las guerras desde las pantallas de sus oficinas.

3. CLARA COMUNICACIÓN DE LA VERDAD

La credibilidad se gana con la verdad; ¿quién puede confiar en un jefe que miente? Por supuesto, hay información confidencial que un líder debe guardar, pero si, por ejemplo, Ud. debe hacer recortes, hágalos de inmediato y enfóquese en generar confianza en aquellos que quedan. Por algo los ha elegido para colaborar con Ud. en un entorno complejo. Póngase en el lugar de la gente: hábleles como quisiera que le hablen.

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4. INTERÉS GENUINO EN LAS PERSONAS

En tiempos de crisis muchos colaboradores andan “como ovejas que no tienen pastor”; el rol del líder es apacentarlos. Quizás Ud. no sepa cómo ayudar a sus situaciones personales o familiares, pero no se trata de brindarles consejos sino de hacerlos sentir acompañados a lo largo del camino. Un líder que está presente en los malos momentos es probable que obtenga el apoyo de su equipo cuando él pase por circunstancias difíciles.

5. MOSTRAR EL CAMINO

Si no hay visión cualquier equipo se derrumba. Debemos extirpar la creencia agorera de que la crisis será fatal. La única batalla perdida es aquella en la que no se pelea. Quizás Ud. no sepa cuándo terminarán de cruzar el océano, pero sí puede señarles dónde se encuentra la otra orilla. Represento este esfuerzo como si fuera una estrella de cinco puntas:

a. Motivación: el estado anímico del líder determinará el del equipo. Aquellos que vieron el Super Bowl 2020 recordarán a Patrick Mahomes, el joven mariscal de los Chiefs de Kansas que condujo a su equipo al triunfo. En la semifinal su equipo perdía 24 a 0 en el primer cuarto, una goleada que parecía irremontable. La televisión captó un momento donde este joven líder motivaba a sus compañeros que sentados en la banca lucían abatidos. Él no sabía cuál iba a ser el resultado, pero nunca dio el partido por perdido. Su equipo le respondió realizando una extraordinaria remontada. Nuestros colaboradores esperan que quien los conduce les inyecte esperanza: la convicción de que es posible superar las circunstancias más adversas.

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b. Tomar decisiones: Las crisis producen confusión. Tanto la pasividad como el desconcierto propician el caos. Nuestros colaboradores, como los marineros cuando se abaten las tormentas, esperan que el capitán se haga cargo. A veces hay que actuar de inmediato. En ese contexto el líder debe tomar decisiones y hacerse responsable por ellas, sabiendo las consecuencias que pueden tener sus errores. Pero recuerde: tomar decisiones muchas veces obliga a pagar un precio tan alto que hay una sola cosa más costosa: no tomarlas.

c. Enfoque en lo posible: No pierda tiempo pidiendo lo imposible. No se le puede pedir a un elefante que trepe a una rama, pero sí que la empuje. En tiempos de crisis uno debe centrarse en lo que puede. Dos de nuestros clientes son maquilas, empresas que fabrican ropa de exportación para terceros (outosurcing). Por la pandemia del coronavirus tuvieron que detener muchas de sus operaciones, pero encontraron un nicho donde mantenerse activas: la producción de mascarillas y batas de uso médico. Piense en términos prácticos: responda la pregunta ¿qué podemos hacer ahora?

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d. Fijación de metas de corto plazo: Hace poco escuché “exceso de pasado, depresión; exceso de presente, estrés y exceso de futuro, ansiedad”. Las metas de corto plazo proveen propósito, ponen a los colaboradores en movimiento y, una vez alcanzadas, producen sensación de logro. Los objetivos pueden tener como finalidad, por ejemplo, generar ingresos, mitigar pérdidas, motivar a los colaboradores, reducir riesgos o virtualizar la comunicación y los servicios. Elija cuáles serán los de mayor impacto. Defina qué pueden lograr como equipo en lo inmediato.

e. Gestión del riesgo: Uno de los errores más frecuentes es la falta de prevención. Es cierto que en una calamidad es un riesgo consumado, pero hay otros peligros que se derivan de esa situación imprevista que deben ser tomados en cuenta y es posible prevenirlos o minimizar sus consecuencias. Los colaboradores esperan una visión amplia de sus líderes y forma parte de nuestras obligaciones definir los escenarios futuros posibles y los planes de contingencia.

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RESUMIENDO

En tiempo de crisis, el líder debe revisar su rol porque las personas a su cargo cambian sus expectativas: no ven en él la persona que los guía a alcanzar las más altas cumbres sino a aquel que en medio de la tormenta sabe disponer las velas para llevarlos a buen puerto.

Recuerde: un líder tiene influencia sobre sus colaboradores porque ha ganado su confianza. No lo siguen por su posición jerárquica sino porque creen en él.   

© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.

¿DEBEN LAS EMOCIONES CREAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL? “LAS PERSONAS PRIMERO”, DE EDUARDO P. BRAUN (por Pablo R. Bedrossian)

Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO

Eduardo P. Braun, ex director del Grupo HSM, nos presenta cómo gestionar la cultura organizacional y las emociones de nuestros colaboradores para obtener resultados extraordinarios. Para ello se sirve de conceptos propios y de sus entrevistas con grandes líderes mundiales, como Bill Clinton, Tony Blair, Colin Powell, Peter Drucker y Jack Welch, cuyos testimonios constituyen el aporte más importante de la obra.

El autor propone un liderazgo a través del manejo de las emociones, entendiendo que es el modo natural de potenciar la actitud positiva y el compromiso de las personas en una empresa. Por favor, no se malinterprete: no plantea una manipulación sentimental sino un camino para obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores.

A lo largo de los ocho capítulos describe los roles de el nuevo CEO, como él mismo lo llama: inspirar una visión, tener consideración por los miembros del equipo, lograr una comunicación abierta con ellos, hallar un sistema sólido de toma de decisiones y comprender, crear y gestionar la cultura. Podría decirse que estos aspectos “blandos” complementan y sirven para encauzar los aspectos “duros” de la estrategia.

Quizás el énfasis de los primeros capítulos por el management de las emociones colectivas puede parecer exagerado. Sin embargo, a medida que se avanza en la lectura queda claro que no es ingenuidad sino la presentación de una herramienta que no debe ser vista como una panacea.

Como muchos otros libros de management “Las Personas Primero” dice en más de 300 páginas lo que pudo decir en menos de 100; sin embargo, tal como ha sido mi caso, uno encuentra muchas frases y párrafos sumamente aleccionadores.

La mayor novedad se encuentra el final cuando, en una muestra de una gran admiración personal, presenta al papa Francisco como modelo del nuevo CEO, algo que seguramente se prestará a debate.

Comparto una de las muchas citas recogidas en el libro, a la que adhiero firmemente, tomada de Ed Catmull, cofundador y presidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios, “es mucho más importante tener un grupo de personas abiertas al dialogo y dispuestas a trabajar como un equipo que tener unos pocos genios en diferentes áreas que sean incapaces de trabajar juntos”

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.

RACHEL RATHA: UNA MUJER CON UNA MISIÓN (por Pablo R. Bedrossian)

El domingo 12 de mayo de 2019, Rachel Ratha compartió por WhatsApp lo ocurrido durante su visita a Malasia: “Dios hizo milagros al llegar el domingo pasado. Había una joven india desmayada en el aeropuerto. Mientras la policía y una docena de personas nos rodeaban, puse mis manos sobre esta joven y oré en voz alta en el nombre de nuestro Señor Jesucristo, pidiendo que Él le abriera sus ojos y respirara. Ella estaba sin vida. Tan pronto como terminó la oración, Dios hizo eso. Ella abrió los ojos. En ese momento agradecí a Dios en voz alta frente a musulmanes e hindúes”. Quien lea semejante relato puede pensar que se encuentra frente a una curandera o una farsante, sin embargo, quienes conocemos a Rachel Ratha sabemos que es una mujer de una fe genuina y profunda.

Poseedora de una amplia sonrisa enmarcada por un hermoso cabello ceniciento, me permitió entrevistarla justo antes de su traslado a México. Es inspirador compartir la historia de una mujer cuyo sentido de misión la llevó a dejarlo todo. 

1. ¿Dónde naciste? ¿Cuál es el trasfondo religioso de esa sociedad de Singapur?

Nací en Singapur. Mis padres eran singapurenses de primera generación, pero nuestros orígenes étnicos tienen sus raíces tanto en la India como en China. El gobierno de Singapur reconoce oficialmente cuatro religiones: budismo, cristianismo, hinduismo e islam, cuatro idiomas: inglés, malayo, mandarín y tamil, y cuatro razas: eurasiáticos, chinos, indios y malayos. Mi papá es agnóstico; mi madre es hindú; soy una hindú convertida al cristianismo.

2. ¿Cuándo y cómo decidiste ser cristiana? ¿Qué cambios generó esta decisión en ti?  

Acepté a Cristo como mi Salvador cuando estudiaba en una escuela metodista en Singapur. Fue durante un culto en la capilla. Desafortunadamente, no fui discipulada y regresé a otras religiones. Pasaron dieciocho años desde ese momento hasta que un líder de una iglesia me discipuló: allí me di cuenta de que Jesús también tenía que ser mi Señor.  

Cuando en 1994 decidí que el Señor Jesucristo tenía que ser mi prioridad, Dios me puso en una vía rápida: tenía hambre de la Palabra de Dios y me involucré más en las misiones y en escribir literatura cristiana. Mi ambición terrenal, que era materialista y egoísta, cambió a una ambición piadosa de ver muchas almas salvadas para Cristo. Este es el cambio más grande e importante en mi vida. Pero también entendí que no podía servir a los demás a menos que tuviera el mismo amor por el pueblo de Dios.

3. Vives viajando y formando líderes cristianos. ¿Qué lugar ocupa la iglesia en tu vida?

He estado lejos de Singapur por mucho tiempo, pero mientras uno esté conectado con una comunidad de fe que honre a Dios y sea obediente al Gran Mandamiento[1] y la Gran Comisión[2], no puede equivocarse. Busco servir en iglesias que practican lo que Jesús nos ha enseñado.

El estilo de adoración, el número de programas de la iglesia, el tamaño de la iglesia o su estado financiero saludable son de importancia secundaria para mí. Ninguna iglesia o comunión es perfecta porque no somos perfectos. Pero es importante que, como miembro de la iglesia, uno pueda sentir el amor y la dirección de Dios para cumplir el mandato de la Gran Comisión.

4. Siendo mujer, ¿cómo has podido desarrollar tu liderazgo en un ámbito donde predominan los hombres?

La aceptación de las mujeres en el liderazgo es extremadamente importante pues creo que Dios usa a hombres y mujeres por igual y de acuerdo con sus dones espirituales en su reino. En Génesis 2:28, Dios dijo que hará “una ayuda idónea para el hombre”. Ella será tan inteligente y sabia como el hombre. Este versículo con frecuencia es utilizado en el contexto del matrimonio, pero pensémoslo en el contexto del reino de Dios: en el mundo perfecto de Dios, las mujeres son cogobernantes con los hombres.

5. ¿Cuándo y por qué decidiste servir a Dios como misionero en todo el mundo? ¿Por qué decidiste dejar tu país y tu cultura yendo a países muy lejanos? ¿Cómo fue el proceso?

¡Fue todo el proceso! Comenzó con el deseo de aprender más sobre Dios y la misión; me encontré tomando primero cursos cortos y luego un programa de postgrado en el Colegio Bíblico de Singapur. Durante este período de formación y transformación, también comencé a participar en viajes misioneros a la etnia Iban de Sarawak, en el este de Malasia.

Pocos años después, terminé siendo invitada como la única oradora en la primera conferencia de jóvenes en un gran país musulmán. El 75% de la audiencia eran hombres jóvenes que nunca habían aprendido sobre liderazgo enseñado por una mujer. En los años siguientes, me convertí en facilitadora, coordinadora de país, directora regional y directora de ministerio en el extranjero de Educación Bíblica por Extensión de Corea, una agencia mundial de discipulado. También fui Directora de Educación Bíblica de Extensión África. En esos diez años (2002-2012), viví en cuatro naciones diferentes y viajé a más de diez países de África y Asia.  

Salir de casa nunca es una decisión fácil, pero uno puede dejar todo atrás debido a la meta establecida por delante. Mi versículo favorito es Colosenses 1: 17. “Y él es antes de todas las cosas, y en él todas las cosas se mantienen juntas”. Mi deseo personal es siempre ofrecerle a Dios toda la gloria.

6. ¿Cuál es el enfoque de su trabajo / ministerio? ¿Cuál es tu visión?

Faith Ablaze International Ministries, organización de la cual soy fundadora, ha evolucionado en los últimos años. Continuamos invirtiendo nuestras vidas en los pastores y líderes de la próxima generación de iglesias. Nos hemos centrado cada vez más en equiparlos en las áreas de liderazgo de servicio, prácticas básicas de discipulado y en algunos libros de la Biblia. También nos asociamos con iglesias, otros ministerios y agencias para motivar a todos con valores bíblicos. Además, actualmente también escribo para Langham Publishing, habiendo publicado mi libro “Unashamed Servant-Leadership” en 2017. También estoy muy activa como profesor de Haggai International y profesor adjunto en el Singapore Bible College.

7.   Por favor, cuéntanos algunas experiencias que muestren algunos resultados de tu servicio a Dios.

Mi primer viaje al extranjero como misionera de tiempo completo fue a Nepal en 2003. Recuerdo que fui la facilitadora de un grupo de pastores. Para ganarme su confianza, tuve que someterme a un “interrogatorio” acerca de Dios y la fe durante 45’. En 2018, estaba en Uganda y un joven pastor en medio de una de mis clases contó que no quería asistir cuando se enteró que el facilitador sería una mujer. ¡Y luego agregó que el Espíritu Santo lo había convencido de que una mujer (yo) podía enseñar! Dieciséis años de diferencia entre ambos incidentes y, sin embargo, el desafío para las mujeres de equipar a los hombres continúa en el siglo XXI. Los prejuicios de género o culturales no me han disuadido de escuchar y obedecer a Dios.

Es una alegría tener un pequeño equipo internacional como parte de los Ministerios Internacionales de Faith Ablaze International Ministries (FAIM). Nuestra organización comenzó en 2012 cuando Dios permitió que fuera registrada en tres días en Ghana. Normalmente, transcurren semanas o meses antes de que se completen los trámites administrativos. ¡Fue un milagro! Todos nuestros miembros son voluntarios. Recientemente, impactamos a Honduras. En México el impacto ha sido muy lento, pero creo que pronto habrá una gran cosecha.  

8. ¿Quién es Dios para ti? ¿Qué significa la fe para ti?

Dios es mi vida. Tengo un lema: ¡Trayendo VIDA a ustedes! Y obtuve esta vida porque el Padre Celestial envió a su Hijo, Jesucristo. Él es el Hijo de Dios que se hizo hombre solo para poder salvarme de mis pecados y de la muerte eterna. Y su Espíritu, el Espíritu de Cristo, continúa ayudándome a ajustarme a su imagen. Dios para mí es el Padre, el Hijo y el Espíritu Santo. Dios me da la gracia de tener fe en Cristo. En definitiva, confiando en Cristo con todo mi ser. Las emociones no guían mi fe; más bien mi fe se basa en las verdades de Dios.  

9. Según su experiencia, ¿cómo puede una persona encontrar el propósito de su vida?

Encontré mi propósito cuando decidí entregarlo todo al Señor Jesucristo. Los propósitos de Dios para mí se convirtieron en mi propósito y esto solo puede hacerse por fe en el Señor Jesucristo. Mi propósito está motivado por el amor de Dios por mí y por su pueblo. Podemos vivir la vida con un propósito bien Si confiamos en Jesús, el Hijo unigénito. ¡Vamos, vivamos para la gloria de Dios!

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.


REFERENCIAS

[1] El Gran Mandamiento es un mandato de la Ley Judía prescripto en Deuteronomio 6:5, del cual Jesús dice que es el principal mandamiento: “Y amarás al Señor tu Dios con todo tu corazón, y con toda tu alma, y con toda tu mente y con todas tus fuerzas. Este es el principal mandamiento” Evangelio de Marcos 12:30 (y textos paralelos de Mateo 22:37 y Lucas 10:27)

[2] La Gran Comisión es la misión que Jesús encarga a sus discípulos, tras la resurrección antes de ascender a los cielos (Mateo 28:19-20)

¿QUÉ HABILIDADES DIRECTIVAS PREDOMINAN EN USTED? (por Pablo R. Bedrossian)

Este es un artículo que fue publicado por el Diario El País de Honduras el 15 de marzo de 2019.

¿Cuáles son sus habilidades directivas? Todos poseemos algunas de estas habilidades, pero ninguno posee todas. Conocer nuestras fortalezas y debilidades nos permite crecer y mejorar.

Nuestro cerebro se divide en mitades que se conocen como hemisferios. Algunas funciones del hemisferio o “cerebro” izquierdo son diferentes a las del hemisferio o “cerebro” derecho. En la mitad izquierda del cerebro se desarrollan actividades vinculadas a la lógica y el orden mientras que en el derecho residen la creatividad y el deseo de armonizar con los demás. Aunque utilizamos la totalidad del cerebro, desde el nacimiento predomina un hemisferio (en realidad, uno de sus cuadrantes) que nos hace más hábiles para determinadas tareas.

No siempre utilizamos nuestros talentos naturales. Piense en la escuela: ¿qué habilidades premia?, ¿las del hemisferio izquierdo o las del hemisferio derecho? Los maestros califican con altas notas a quien resuelve bien un teorema, realiza un correcto análisis sintáctico o describe con precisión los accidentes geográficos. Sin embargo, no recompensan la imaginación o la solidaridad. Por el contrario, esas conductas son castigadas cuando no responden a los estándares fijados por la institución. No es aventurado sostener que un niño con vocación artística para no ser reprobado debe renunciar a sus talentos naturales y desarrollar forzosamente habilidades vinculadas al raciocinio o a la disciplina.

Hasta hace pocas décadas se pensaba que un gerente debía poseer competencias propias del hemisferio izquierdo. Administración y Finanzas era el corazón de una empresa. En la actualidad las prioridades han cambiado; la necesidad de innovación, liderazgo y una gestión productiva del talento humano han hecho que las habilidades del “cerebro” derecho sean tan requeridas como las del “cerebro” izquierdo. ¿Identifica qué competencias predominan en usted?

Muchas personas fracasan porque se les ha asignado un puesto equivocado. Para evitar estas malas decisiones es clave identificar el tipo de competencias propias del candidato y compararlas con las competencias requeridas por el puesto.

Pero muchos excelentes profesionales fallan por carecer de un tercer grupo de habilidades, denominadas competencias de autogestión, que no residen en un hemisferio cerebral en particular.

Estas competencias comienzan con la comprensión que el directivo tiene de lo que se espera de él: resultados, contribuciones, roles y relaciones con los demás. Continúan con la organización de sus tareas y actividades para cumplir con dichas expectativas, su capacidad de ejecución y la rendición de cuentas por los resultados.

La autogestión implica también gestionar el propio equipo, movilizando a otros para cumplir los objetivos y metas fijadas por la empresa. Se combina con las habilidades duras y blandas para el éxito directivo. Aparece allí el reto más alto: hacer que la gente haga cosas en el tiempo y la forma que necesitamos.

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.

EL LIDERAZGO NO ES CUESTIÓN DE SUERTE (por Pablo R. Bedrossian)

Este es un artículo que fue publicado por el Diario El País de Honduras el 4 de febrero de 2019.

En 2017 una revista de negocios publicó los resultados de una encuesta realizada a directores generales de empresas. Los entrevistados afirmaban que había grandes diferencias entre gerentes y líderes, pero al preguntarles cuáles eran, las respuestas perdían claridad. Quizás la única distinción era que asociaban los líderes a las personas y los gerentes a los resultados.

En realidad, aquella pregunta era falaz, pues la gerencia es una posición y el liderazgo es un rol. Una posición es un lugar establecido dentro de una organización, identificado por sus tareas, responsabilidades y grado de autoridad; tiene un nombre y ocupa un espacio en el organigrama. En cambio, un rol es un patrón de comportamiento manifestado en la interacción con otros, que impacta en el desempeño organizacional. Por lo tanto, todo gerente debería ser un líder. ¿Lo es usted?

El liderazgo está estrechamente ligado a la inteligencia social, que podemos definir como la capacidad de movilizar a otros para el logro de nuestros objetivos. Desde luego, esto es manipulación cuando me sirvo de los demás como instrumentos, y liderazgo cuando sirvo a los demás de modo de guiarlos y apoyarlos para que alcancen las metas. Un gerente puede lograr que le obedezcan por la autoridad que posee, pero un líder hace que los colaboradores lo sigan por propia voluntad. En cierta ocasión le pregunté a una persona porqué servía tan fielmente a su jefe: “porque quiero ser como él” me respondió. Si les preguntaran lo mismo a las personas de su equipo porqué lo acompañan, ¿qué responderían?

LIDERAZGO EXITOSO

Presentamos tres aspectos para un liderazgo exitoso. El primero es entender que para influir en los seguidores es necesario generar confianza. La confianza es un valor que no se regala: se conquista. Hay cuatro elementos que crean confianza: el primero es el ejemplo. Alguien dijo “predica, y solo si hace falta usa palabras”; el segundo es saber comunicar. Comunicar no es solo saber hablar sino saber escuchar. En tercer lugar, el líder tiene conocimiento. ¿Cuándo fue la última vez que tomó un curso o leyó un artículo para elevar su formación profesional? No hay peor enemigo del aprendizaje que creer que uno ya lo sabe. Finalmente, el líder da dirección. Se cuenta que se inauguraba un parque temático de Disney. Al evento estaba invitada la viuda del mítico fundador de la compañía, Walt Disney. Un alto gerente le dijo a la mujer: “Qué pena que Walt no pudo ver esto”. “Al contrario -le dijo ella-, él lo vio antes que todos nosotros”.

El segundo aspecto es conocer y manejar el tipo de liderazgo. No hay una única manera de guiar y conducir. Cada uno tiene su estilo y, además, debe adecuarlo a la situación, pues no podemos actuar antes diferentes circunstancias de una única manera. De hecho, un líder a veces debe proceder como un jefe tradicional, pero sería absurdo que lo hiciera en forma habitual. ¿Cuál es su modo de liderar?

Finalmente, todo gerente tiene el compromiso de cumplir las metas. Es algo no negociable. Para ello cuenta tres factores clave: las personas a su cargo, los recursos que administra y las actividades que ejecuta. Sin embargo, cuando un gerente es un verdadero líder, hay un cuarto elemento que lo distingue: la capacidad de tomar decisiones sobres esas personas, recursos y actividades a fin de lograr los resultados. El líder se reconoce porque se atreve a tomar decisiones y asume su responsabilidad por ellas. ¿Lo hace usted?

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SELECCIÓN ARGENTINA: LOS ÁRBOLES MUEREN DE PIE (por Pablo R. Bedrossian)

Serie MUNDIAL DE FÚTBOL 2018

La mención a la clásica obra teatral de Alejandro Casona de ninguna manera pretende insinuar que los jugadores argentinos son unos troncos. Todo lo contrario: murieron de pie, dando lo mejor de sí mismos hasta el último segundo.

Se acabó el Mundial para Argentina y los que tenían veneno contra la Selección y Messi lo han liberado nuevamente. Ellos sí detestan la botánica pues aman hacer leña del árbol caído. Pareciera que su resentimiento excede lo deportivo: hay muchos cuya actitud ha sugerido que, más que debatir una caída deportiva, desean el fracaso de un país.

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Lionel Messi, Javier Mascherano, Ángel Di María, Marcos Rojo, el Kun Agüero, Pipita Huguaín y Enzo Pérez llevaron a la Selección Argentina a la final del Mundial 2014. En los últimos dos años tuvieron que soportar la enorme crisis de la AFA y cambios de técnico que le hicieron perder el rumbo.

De todos modos, estos jugadores, los nuevos y los viejos, pusieron todo el corazón, sabiendo que es difícil navegar sin brújula. Además, un técnico con credenciales como Sampaoli nunca pudo darle identidad al equipo. Quizás sea esa soberbia, evidenciada en aquel lamentable incidente del control de tránsito, quien le haya jugado en contra. El invento de Messi como falso nueve, fue el último acto de alguien que nunca pudo liderar al grupo y convertirlo en un equipo.

Russia Soccer WCup France Argentina

The Argentinian team pose for a photo prior to the round of 16 match between France and Argentina, at the 2018 soccer World Cup at the Kazan Arena in Kazan, Russia, Saturday, June 30, 2018. (AP Photo/Sergei Grits)

En mi opinión, le debemos gratitud a este plantel que puso todo y no se guardó nada. En deuda están la dirigencia, encabezada por Chiqui Tapia, yerno de Hugo Moyano, y el cuerpo técnico que nunca reconoció sus errores y, por lo tanto, no fue capaz de aprender de ellos. Vamos a extrañar a esta generación, que, aunque no ganó ninguna copa, pero llegó a tres finales: fue subcampeón Mundial en 2014, perdió la Copa América por penales en 2015 y 2016 y lo dio todo por la albiceleste.

© Pablo R. Bedrossian, 2018. Todos los derechos reservados.