CÓMO SER MÁS VALIOSO EN SU TRABAJO (por Pablo R. Bedrossian)

En tiempo de crisis aquellos que trabajan en relación de dependencia temen dos palabras: recortes y despidos. El miedo no es producto de la imaginación sino del sentido común: cuando una empresa deja de tener recursos toma medidas drásticas; no lo hace para mantener su rentabilidad sino para sobrevivir a la tormenta.

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“En tiempo de crisis aquellos que trabajan en relación de dependencia temen dos palabras: recortes y despidos”.

Esto quizás no parezca aplicable a las grandes empresas, pero recordemos que las MIPyME en la mayoría de los países, aunque aportan entre el 40% y el 60% del PIB, suelen generar más del 90% de los empleos. Son precisamente las MIPyME las más vulnerables porque sus recursos, su acceso al crédito y su capacidad de reconversión es mucho más limitada. Sin ingresos no pueden soportar sus costos fijos y consecuentemente se ponen en riesgo puestos de trabajo.

A QUIÉNES RETIENEN LAS EMPRESAS

Aunque desde luego hay excepciones -sobre todo en algunas empresas familiares donde todos los parientes comen de un mismo plato-, en tiempos de crisis las empresas retienen a los colaboradores que generan los mejores resultados. Si una organización tiene que quedarse con un solo vendedor, no retendrá al más querido sino al que más vende. Alguno puede pensar que los recortes se harán sobre los que más ganan, pero, aun cuando en algunos casos pueda suceder, las empresas retienen a los que más beneficios producen.

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“Las empresas retienen a los colaboradores que generan los mejores resultados”.

¿Qué significa ser más productivo? En un sentido estricto es producir más a un mismo costo o producir lo mismo a un costo menor; en un sentido amplio es generar la mejor relación costo / beneficio, lograr la mayor diferencia entre lo que uno aporta y lo que cuesta, siempre obteniendo resultados superiores a los demás.

CLAVES PARA SER MÁS PRODUCTIVOS Y DIFERENCIARSE

En primer lugar, supere sus metas. Hay un dicho chino que dice “mejor es encender una vela que maldecir la oscuridad”. No pierda tiempo lamentándose por la situación sino pregúntese qué debe hacer para obtener los mejores resultados. Los holandeses han sido un ejemplo para la humanidad: cuando su territorio era azotado por fuertes tormentas no pensaron en construir refugios sino molinos.

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“Cuando hay tormentas algunos construyen refugios y otros molinos. ¿Qué está construyendo Ud.?”

Últimamente se ha puesto énfasis en un nuevo grupo de habilidades: las competencias de autogestión. Podemos definirlas como la habilidad de saber para qué estamos y qué se espera de nosotros dentro de una organización. Si no tiene claro qué contribución se espera de Ud. corre el riesgo de poner su mayor empeño en lograr algo irrelevante. Recuerde: su jefe es su principal cliente. Si no conoce qué espera de Ud., pregúntele.

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“Averigüe qué se espera de Ud. Si no lo sabe puede realizar su mayor esfuerzo para obtener un logro irrelevante”.

En segundo lugar, mejore sus habilidades. Como los deportistas, necesita entrenar todos los días. Si cree Ud. que lo sabe todo, está perdido. El peor enemigo del aprendizaje es el propio conocimiento, pues con frecuencia nos impide prestar atención a nuevas ideas.

Hemos hablado de las competencias de autogestión. En las últimas décadas se ha hecho énfasis en otros dos tipos de habilidades: las “duras” y las “blandas”. Las competencias “duras” son las habilidades técnico-profesionales, vinculadas al conocimiento, el manejo de la información y al diseño y ejecución de procesos. Las crisis demandan el desarrollo de nuevas habilidades duras, en particular el uso de herramientas digitales. ¿Cómo se lleva Ud. con la tecnología? ¿Es capaz de cambiar el chip y reprogramarse para adquirir algo que desconoce? ¿Espera que el cambio lo genere la empresa o está decidido a empezarlo Ud.?

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Cuando uno cree que lo sabe todo no escucha ni aprende. Cambie su chip y sea parte del cambio.

En tercer lugar, use todos los recursos disponibles. Nadie puede ganar una guerra con palos y piedras. Las empresas proveen medios a sus colaboradores para alcanzar los objetivos; sin embargo, las personas suelen utilizar solo los que conocen o aquellos con los que se sienten más cómodos. Además, se puede innovar para obtener mejores resultados; su creatividad e iniciativa cuentan. Hellen Keller, quien quedó ciega y sorda a los 19 meses, afirmó: “Cuando se cierra una puerta, otra se abre; pero con frecuencia nos quedamos mirando durante tanto tiempo la puerta cerrada, que no vemos la que se ha abierto para nosotros”. En tiempo de crisis no hay peor enfermedad que paralizarse. No se conforme ni resigne: busque y encontrará. En nuestra empresa, GO UP / Expertos en Negocios tenemos una frase: si quieres fracasar no lo intentes.

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¿Espera que el cambio lo genere la empresa o está decidido por empezarlo Ud.?

En cuarto lugar, haga brillar su actitud. Si la vida es lo que nos pasa, la actitud es lo que hacemos con lo que nos pasa: la actitud es nuestra reacción a la vida. Pregúntese cuál es la suya. La vida es como una partida de naipes: uno no elige las cartas que le tocan, pero sí cómo las juega. ¿Se preguntó qué inspira Ud. en los demás? ¿Qué sienten cuando lo ven? ¿Quieren estar con Ud. o se alejan; le consultan o lo esquivan?

Antes las empresas contrataban en base a habilidades duras. El descubrimiento de la inteligencia emocional, la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, rescató el valor de las habilidades blandas. Las competencias “blandas” son habilidades conductuales y relacionales, requeridas para el adecuado desempeño individual y social, como la empatía, el respeto y la cortesía.

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Hoy las empresas entienden que para el éxito de un nuevo colaborador no solo hacen falta títulos y experiencia sino saber manejar las propias emociones, comunicarse adecuadamente, pensar empáticamente y ser capaces de formar equipos. Sobre todo, demandan una gran actitud que impacte en los que los rodean.

Resumiendo, si quiere ser valorado en donde trabaja produzca los mejores resultados. ¿Cómo lograrlo? Supere sus metas, mejore sus habilidades, utilice todos los recursos disponibles y haga brillar su actitud. Si no es ahora, ¿cuándo? Comience por Ud.

© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.

EL LIDERAZGO NO ES CUESTIÓN DE SUERTE (por Pablo R. Bedrossian)

Este es un artículo que fue publicado por el Diario El País de Honduras el 4 de febrero de 2019.

En 2017 una revista de negocios publicó los resultados de una encuesta realizada a directores generales de empresas. Los entrevistados afirmaban que había grandes diferencias entre gerentes y líderes, pero al preguntarles cuáles eran, las respuestas perdían claridad. Quizás la única distinción era que asociaban los líderes a las personas y los gerentes a los resultados.

En realidad, aquella pregunta era falaz, pues la gerencia es una posición y el liderazgo es un rol. Una posición es un lugar establecido dentro de una organización, identificado por sus tareas, responsabilidades y grado de autoridad; tiene un nombre y ocupa un espacio en el organigrama. En cambio, un rol es un patrón de comportamiento manifestado en la interacción con otros, que impacta en el desempeño organizacional. Por lo tanto, todo gerente debería ser un líder. ¿Lo es usted?

El liderazgo está estrechamente ligado a la inteligencia social, que podemos definir como la capacidad de movilizar a otros para el logro de nuestros objetivos. Desde luego, esto es manipulación cuando me sirvo de los demás como instrumentos, y liderazgo cuando sirvo a los demás de modo de guiarlos y apoyarlos para que alcancen las metas. Un gerente puede lograr que le obedezcan por la autoridad que posee, pero un líder hace que los colaboradores lo sigan por propia voluntad. En cierta ocasión le pregunté a una persona porqué servía tan fielmente a su jefe: “porque quiero ser como él” me respondió. Si les preguntaran lo mismo a las personas de su equipo porqué lo acompañan, ¿qué responderían?

LIDERAZGO EXITOSO

Presentamos tres aspectos para un liderazgo exitoso. El primero es entender que para influir en los seguidores es necesario generar confianza. La confianza es un valor que no se regala: se conquista. Hay cuatro elementos que crean confianza: el primero es el ejemplo. Alguien dijo “predica, y solo si hace falta usa palabras”; el segundo es saber comunicar. Comunicar no es solo saber hablar sino saber escuchar. En tercer lugar, el líder tiene conocimiento. ¿Cuándo fue la última vez que tomó un curso o leyó un artículo para elevar su formación profesional? No hay peor enemigo del aprendizaje que creer que uno ya lo sabe. Finalmente, el líder da dirección. Se cuenta que se inauguraba un parque temático de Disney. Al evento estaba invitada la viuda del mítico fundador de la compañía, Walt Disney. Un alto gerente le dijo a la mujer: “Qué pena que Walt no pudo ver esto”. “Al contrario -le dijo ella-, él lo vio antes que todos nosotros”.

El segundo aspecto es conocer y manejar el tipo de liderazgo. No hay una única manera de guiar y conducir. Cada uno tiene su estilo y, además, debe adecuarlo a la situación, pues no podemos actuar antes diferentes circunstancias de una única manera. De hecho, un líder a veces debe proceder como un jefe tradicional, pero sería absurdo que lo hiciera en forma habitual. ¿Cuál es su modo de liderar?

Finalmente, todo gerente tiene el compromiso de cumplir las metas. Es algo no negociable. Para ello cuenta tres factores clave: las personas a su cargo, los recursos que administra y las actividades que ejecuta. Sin embargo, cuando un gerente es un verdadero líder, hay un cuarto elemento que lo distingue: la capacidad de tomar decisiones sobres esas personas, recursos y actividades a fin de lograr los resultados. El líder se reconoce porque se atreve a tomar decisiones y asume su responsabilidad por ellas. ¿Lo hace usted?

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.


“LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN”, UN LIBRO CON IDEAS SIMPLES PERO EFECTIVAS (por Pablo R. Bedrossian)

Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO

4D 01Muchos libros de management desarrollan tres o cuatro ideas en gruesos volúmenes. Probablemente bastaban 30 o 40 páginas para entender los conceptos, sus ejemplos, los pasos de su implementación y el manejo de las dificultades. “Las 4 Disciplinas de la Ejecución” de Sean Covey y sus colaboradores Chris McChesney, Jim Huling y José Gabriel Miralles, se encuentra dentro de ese grupo. Sin embargo, presenta ideas tan poderosas que, a pesar de las múltiples repeticiones en sus casi 370 páginas, vale la pena leerlo.

Podemos resumir las 4D en:

Disciplina 1: ENFOQUE. Según los autores, el problema principal de los gerentes reside en la vorágine del día a día. Por eso la primera disciplina propone fijar una meta crucialmente importante (MCI) fuera de ese torbellino de reuniones, llamados, correos y actividades que consumen casi la totalidad del tiempo. ¿Cómo definir esa meta?  “Pasar de X a Y en un plazo concreto”. Un claro ejemplo lo dio John F. Kennedy: “Pongan a un hombre en la Luna y tráiganlo de vuelta antes de que acabe la década”: X = la Tierra; Y = la luna; plazo = antes que acabe la década.

DISCIPLINA 2: ANTICIPACIÓN. Sean Covey y sus asociados nos proponen actuar sobre las causas: elegir indicadores predictivos que adviertan tempranamente los resultados probables. La clave radica en encontrar palancas que muevan nuestras piedras. Compartimos un ejemplo. Meta: incrementar las Ventas un 20% en 1 año. Indicadores predictivos: cantidad de visitas diarias, número de clientes. Datos actuales: 10 visitas al día y 100 clientes. Acciones propuestas: incrementar las visitas un 20% (12 visitas diarias), visitar dos nuevos clientes por día.

4D 02DISCIPLINA 3: SEGUIMIENTO. Los creadores de las 4D impulsan la creación de un tablero de comando práctico y simple que esté a la vista de todos. No se gestiona lo que no se mide. Además, la gente se compromete cuando siente que está compitiendo.

DISCIPLINA 4: RENDICIÓN DE CUENTAS PERIÓDICA. Finalmente consideran imprescindible una reunión grupal de rendición de cuentas, de periodicidad semanal o mensual, breve y concreta, de no más de 30’. Cada miembro del equipo debe presentar sus resultados y exponerse a los demás, rindiendo cuentas por sus compromisos.

El libro se divide en tres secciones: Las 4 Disciplinas de a Ejecución, Cómo instalar las 4D en su equipo, Instalar las 4D en su organización. Al final hay una serie de casos de éxito, incluyendo testimonios de empresas latinoamericanas y hasta un apartado con respuestas a las preguntas más frecuentes.

Puede ser que Ud. se canse porque los autores vuelven una y otra vez a lo mismo, pero si aplica las ideas base de las 4D es probable que mejore consistentemente sus resultados.

© Pablo R. Bedrossian, 2018. Todos los derechos reservados.