¿DEBEN LAS EMOCIONES CREAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL? “LAS PERSONAS PRIMERO”, DE EDUARDO P. BRAUN (por Pablo R. Bedrossian)

Serie CONFIESO QUE HE LEÍDO

Eduardo P. Braun, ex director del Grupo HSM, nos presenta cómo gestionar la cultura organizacional y las emociones de nuestros colaboradores para obtener resultados extraordinarios. Para ello se sirve de conceptos propios y de sus entrevistas con grandes líderes mundiales, como Bill Clinton, Tony Blair, Colin Powell, Peter Drucker y Jack Welch, cuyos testimonios constituyen el aporte más importante de la obra.

El autor propone un liderazgo a través del manejo de las emociones, entendiendo que es el modo natural de potenciar la actitud positiva y el compromiso de las personas en una empresa. Por favor, no se malinterprete: no plantea una manipulación sentimental sino un camino para obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores.

A lo largo de los ocho capítulos describe los roles de el nuevo CEO, como él mismo lo llama: inspirar una visión, tener consideración por los miembros del equipo, lograr una comunicación abierta con ellos, hallar un sistema sólido de toma de decisiones y comprender, crear y gestionar la cultura. Podría decirse que estos aspectos “blandos” complementan y sirven para encauzar los aspectos “duros” de la estrategia.

Quizás el énfasis de los primeros capítulos por el management de las emociones colectivas puede parecer exagerado. Sin embargo, a medida que se avanza en la lectura queda claro que no es ingenuidad sino la presentación de una herramienta que no debe ser vista como una panacea.

Como muchos otros libros de management “Las Personas Primero” dice en más de 300 páginas lo que pudo decir en menos de 100; sin embargo, tal como ha sido mi caso, uno encuentra muchas frases y párrafos sumamente aleccionadores.

La mayor novedad se encuentra el final cuando, en una muestra de una gran admiración personal, presenta al papa Francisco como modelo del nuevo CEO, algo que seguramente se prestará a debate.

Comparto una de las muchas citas recogidas en el libro, a la que adhiero firmemente, tomada de Ed Catmull, cofundador y presidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios, “es mucho más importante tener un grupo de personas abiertas al dialogo y dispuestas a trabajar como un equipo que tener unos pocos genios en diferentes áreas que sean incapaces de trabajar juntos”

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.

EL LIDERAZGO NO ES CUESTIÓN DE SUERTE (por Pablo R. Bedrossian)

Este es un artículo que fue publicado por el Diario El País de Honduras el 4 de febrero de 2019.

En 2017 una revista de negocios publicó los resultados de una encuesta realizada a directores generales de empresas. Los entrevistados afirmaban que había grandes diferencias entre gerentes y líderes, pero al preguntarles cuáles eran, las respuestas perdían claridad. Quizás la única distinción era que asociaban los líderes a las personas y los gerentes a los resultados.

En realidad, aquella pregunta era falaz, pues la gerencia es una posición y el liderazgo es un rol. Una posición es un lugar establecido dentro de una organización, identificado por sus tareas, responsabilidades y grado de autoridad; tiene un nombre y ocupa un espacio en el organigrama. En cambio, un rol es un patrón de comportamiento manifestado en la interacción con otros, que impacta en el desempeño organizacional. Por lo tanto, todo gerente debería ser un líder. ¿Lo es usted?

El liderazgo está estrechamente ligado a la inteligencia social, que podemos definir como la capacidad de movilizar a otros para el logro de nuestros objetivos. Desde luego, esto es manipulación cuando me sirvo de los demás como instrumentos, y liderazgo cuando sirvo a los demás de modo de guiarlos y apoyarlos para que alcancen las metas. Un gerente puede lograr que le obedezcan por la autoridad que posee, pero un líder hace que los colaboradores lo sigan por propia voluntad. En cierta ocasión le pregunté a una persona porqué servía tan fielmente a su jefe: “porque quiero ser como él” me respondió. Si les preguntaran lo mismo a las personas de su equipo porqué lo acompañan, ¿qué responderían?

LIDERAZGO EXITOSO

Presentamos tres aspectos para un liderazgo exitoso. El primero es entender que para influir en los seguidores es necesario generar confianza. La confianza es un valor que no se regala: se conquista. Hay cuatro elementos que crean confianza: el primero es el ejemplo. Alguien dijo “predica, y solo si hace falta usa palabras”; el segundo es saber comunicar. Comunicar no es solo saber hablar sino saber escuchar. En tercer lugar, el líder tiene conocimiento. ¿Cuándo fue la última vez que tomó un curso o leyó un artículo para elevar su formación profesional? No hay peor enemigo del aprendizaje que creer que uno ya lo sabe. Finalmente, el líder da dirección. Se cuenta que se inauguraba un parque temático de Disney. Al evento estaba invitada la viuda del mítico fundador de la compañía, Walt Disney. Un alto gerente le dijo a la mujer: “Qué pena que Walt no pudo ver esto”. “Al contrario -le dijo ella-, él lo vio antes que todos nosotros”.

El segundo aspecto es conocer y manejar el tipo de liderazgo. No hay una única manera de guiar y conducir. Cada uno tiene su estilo y, además, debe adecuarlo a la situación, pues no podemos actuar antes diferentes circunstancias de una única manera. De hecho, un líder a veces debe proceder como un jefe tradicional, pero sería absurdo que lo hiciera en forma habitual. ¿Cuál es su modo de liderar?

Finalmente, todo gerente tiene el compromiso de cumplir las metas. Es algo no negociable. Para ello cuenta tres factores clave: las personas a su cargo, los recursos que administra y las actividades que ejecuta. Sin embargo, cuando un gerente es un verdadero líder, hay un cuarto elemento que lo distingue: la capacidad de tomar decisiones sobres esas personas, recursos y actividades a fin de lograr los resultados. El líder se reconoce porque se atreve a tomar decisiones y asume su responsabilidad por ellas. ¿Lo hace usted?

© Pablo R. Bedrossian, 2019. Todos los derechos reservados.


“LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN”, UN LIBRO CON IDEAS SIMPLES PERO EFECTIVAS (por Pablo R. Bedrossian)

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4D 01Muchos libros de management desarrollan tres o cuatro ideas en gruesos volúmenes. Probablemente bastaban 30 o 40 páginas para entender los conceptos, sus ejemplos, los pasos de su implementación y el manejo de las dificultades. “Las 4 Disciplinas de la Ejecución” de Sean Covey y sus colaboradores Chris McChesney, Jim Huling y José Gabriel Miralles, se encuentra dentro de ese grupo. Sin embargo, presenta ideas tan poderosas que, a pesar de las múltiples repeticiones en sus casi 370 páginas, vale la pena leerlo.

Podemos resumir las 4D en:

Disciplina 1: ENFOQUE. Según los autores, el problema principal de los gerentes reside en la vorágine del día a día. Por eso la primera disciplina propone fijar una meta crucialmente importante (MCI) fuera de ese torbellino de reuniones, llamados, correos y actividades que consumen casi la totalidad del tiempo. ¿Cómo definir esa meta?  “Pasar de X a Y en un plazo concreto”. Un claro ejemplo lo dio John F. Kennedy: “Pongan a un hombre en la Luna y tráiganlo de vuelta antes de que acabe la década”: X = la Tierra; Y = la luna; plazo = antes que acabe la década.

DISCIPLINA 2: ANTICIPACIÓN. Sean Covey y sus asociados nos proponen actuar sobre las causas: elegir indicadores predictivos que adviertan tempranamente los resultados probables. La clave radica en encontrar palancas que muevan nuestras piedras. Compartimos un ejemplo. Meta: incrementar las Ventas un 20% en 1 año. Indicadores predictivos: cantidad de visitas diarias, número de clientes. Datos actuales: 10 visitas al día y 100 clientes. Acciones propuestas: incrementar las visitas un 20% (12 visitas diarias), visitar dos nuevos clientes por día.

4D 02DISCIPLINA 3: SEGUIMIENTO. Los creadores de las 4D impulsan la creación de un tablero de comando práctico y simple que esté a la vista de todos. No se gestiona lo que no se mide. Además, la gente se compromete cuando siente que está compitiendo.

DISCIPLINA 4: RENDICIÓN DE CUENTAS PERIÓDICA. Finalmente consideran imprescindible una reunión grupal de rendición de cuentas, de periodicidad semanal o mensual, breve y concreta, de no más de 30’. Cada miembro del equipo debe presentar sus resultados y exponerse a los demás, rindiendo cuentas por sus compromisos.

El libro se divide en tres secciones: Las 4 Disciplinas de a Ejecución, Cómo instalar las 4D en su equipo, Instalar las 4D en su organización. Al final hay una serie de casos de éxito, incluyendo testimonios de empresas latinoamericanas y hasta un apartado con respuestas a las preguntas más frecuentes.

Puede ser que Ud. se canse porque los autores vuelven una y otra vez a lo mismo, pero si aplica las ideas base de las 4D es probable que mejore consistentemente sus resultados.

© Pablo R. Bedrossian, 2018. Todos los derechos reservados.