CÓMO SER MÁS VALIOSO EN SU TRABAJO (por Pablo R. Bedrossian)

En tiempo de crisis aquellos que trabajan en relación de dependencia temen dos palabras: recortes y despidos. El miedo no es producto de la imaginación sino del sentido común: cuando una empresa deja de tener recursos toma medidas drásticas; no lo hace para mantener su rentabilidad sino para sobrevivir a la tormenta.

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“En tiempo de crisis aquellos que trabajan en relación de dependencia temen dos palabras: recortes y despidos”.

Esto quizás no parezca aplicable a las grandes empresas, pero recordemos que las MIPyME en la mayoría de los países, aunque aportan entre el 40% y el 60% del PIB, suelen generar más del 90% de los empleos. Son precisamente las MIPyME las más vulnerables porque sus recursos, su acceso al crédito y su capacidad de reconversión es mucho más limitada. Sin ingresos no pueden soportar sus costos fijos y consecuentemente se ponen en riesgo puestos de trabajo.

A QUIÉNES RETIENEN LAS EMPRESAS

Aunque desde luego hay excepciones -sobre todo en algunas empresas familiares donde todos los parientes comen de un mismo plato-, en tiempos de crisis las empresas retienen a los colaboradores que generan los mejores resultados. Si una organización tiene que quedarse con un solo vendedor, no retendrá al más querido sino al que más vende. Alguno puede pensar que los recortes se harán sobre los que más ganan, pero, aun cuando en algunos casos pueda suceder, las empresas retienen a los que más beneficios producen.

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“Las empresas retienen a los colaboradores que generan los mejores resultados”.

¿Qué significa ser más productivo? En un sentido estricto es producir más a un mismo costo o producir lo mismo a un costo menor; en un sentido amplio es generar la mejor relación costo / beneficio, lograr la mayor diferencia entre lo que uno aporta y lo que cuesta, siempre obteniendo resultados superiores a los demás.

CLAVES PARA SER MÁS PRODUCTIVOS Y DIFERENCIARSE

En primer lugar, supere sus metas. Hay un dicho chino que dice “mejor es encender una vela que maldecir la oscuridad”. No pierda tiempo lamentándose por la situación sino pregúntese qué debe hacer para obtener los mejores resultados. Los holandeses han sido un ejemplo para la humanidad: cuando su territorio era azotado por fuertes tormentas no pensaron en construir refugios sino molinos.

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“Cuando hay tormentas algunos construyen refugios y otros molinos. ¿Qué está construyendo Ud.?”

Últimamente se ha puesto énfasis en un nuevo grupo de habilidades: las competencias de autogestión. Podemos definirlas como la habilidad de saber para qué estamos y qué se espera de nosotros dentro de una organización. Si no tiene claro qué contribución se espera de Ud. corre el riesgo de poner su mayor empeño en lograr algo irrelevante. Recuerde: su jefe es su principal cliente. Si no conoce qué espera de Ud., pregúntele.

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“Averigüe qué se espera de Ud. Si no lo sabe puede realizar su mayor esfuerzo para obtener un logro irrelevante”.

En segundo lugar, mejore sus habilidades. Como los deportistas, necesita entrenar todos los días. Si cree Ud. que lo sabe todo, está perdido. El peor enemigo del aprendizaje es el propio conocimiento, pues con frecuencia nos impide prestar atención a nuevas ideas.

Hemos hablado de las competencias de autogestión. En las últimas décadas se ha hecho énfasis en otros dos tipos de habilidades: las “duras” y las “blandas”. Las competencias “duras” son las habilidades técnico-profesionales, vinculadas al conocimiento, el manejo de la información y al diseño y ejecución de procesos. Las crisis demandan el desarrollo de nuevas habilidades duras, en particular el uso de herramientas digitales. ¿Cómo se lleva Ud. con la tecnología? ¿Es capaz de cambiar el chip y reprogramarse para adquirir algo que desconoce? ¿Espera que el cambio lo genere la empresa o está decidido a empezarlo Ud.?

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Cuando uno cree que lo sabe todo no escucha ni aprende. Cambie su chip y sea parte del cambio.

En tercer lugar, use todos los recursos disponibles. Nadie puede ganar una guerra con palos y piedras. Las empresas proveen medios a sus colaboradores para alcanzar los objetivos; sin embargo, las personas suelen utilizar solo los que conocen o aquellos con los que se sienten más cómodos. Además, se puede innovar para obtener mejores resultados; su creatividad e iniciativa cuentan. Hellen Keller, quien quedó ciega y sorda a los 19 meses, afirmó: “Cuando se cierra una puerta, otra se abre; pero con frecuencia nos quedamos mirando durante tanto tiempo la puerta cerrada, que no vemos la que se ha abierto para nosotros”. En tiempo de crisis no hay peor enfermedad que paralizarse. No se conforme ni resigne: busque y encontrará. En nuestra empresa, GO UP / Expertos en Negocios tenemos una frase: si quieres fracasar no lo intentes.

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¿Espera que el cambio lo genere la empresa o está decidido por empezarlo Ud.?

En cuarto lugar, haga brillar su actitud. Si la vida es lo que nos pasa, la actitud es lo que hacemos con lo que nos pasa: la actitud es nuestra reacción a la vida. Pregúntese cuál es la suya. La vida es como una partida de naipes: uno no elige las cartas que le tocan, pero sí cómo las juega. ¿Se preguntó qué inspira Ud. en los demás? ¿Qué sienten cuando lo ven? ¿Quieren estar con Ud. o se alejan; le consultan o lo esquivan?

Antes las empresas contrataban en base a habilidades duras. El descubrimiento de la inteligencia emocional, la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, rescató el valor de las habilidades blandas. Las competencias “blandas” son habilidades conductuales y relacionales, requeridas para el adecuado desempeño individual y social, como la empatía, el respeto y la cortesía.

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Hoy las empresas entienden que para el éxito de un nuevo colaborador no solo hacen falta títulos y experiencia sino saber manejar las propias emociones, comunicarse adecuadamente, pensar empáticamente y ser capaces de formar equipos. Sobre todo, demandan una gran actitud que impacte en los que los rodean.

Resumiendo, si quiere ser valorado en donde trabaja produzca los mejores resultados. ¿Cómo lograrlo? Supere sus metas, mejore sus habilidades, utilice todos los recursos disponibles y haga brillar su actitud. Si no es ahora, ¿cuándo? Comience por Ud.

© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.

¿QUÉ SE ESPERA DE UN LÍDER EN TIEMPO DE CRISIS? (por Pablo R. Bedrossian)

Las crisis repentinas producen un cambio de expectativas en los integrantes de una organización. En medio de las calamidades temen por su seguridad, sus ingresos e incluso su supervivencia.

Esas nuevas expectativas demandan un cambio en el comportamiento de los líderes. Para superar circunstancias críticas debemos adaptar nuestro estilo de liderazgo a las exigencias de la situación.

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COMPORTAMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS

En tiempos de adversidad uno de los objetivos primordiales del líder es sostener una actitud positiva en sus colaboradores que impulse a producir y alcanzar las metas. Para ello debe examinarse a sí mismo y definir qué quiere lograr y cómo lo va a obtener, considerando que si su equipo no lo sigue, fracasará cualquiera sea la decisión que tome.

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Presentamos cinco aspectos que forman parte de las expectativas de los colaboradores cuyo cumplimiento contribuirá a alinearlos con la visión que Ud. les comunique.

1. MANEJO DE SUS EMOCIONES

Si un líder no maneja sus emociones lo dominarán sus problemas. Las crisis repentinas producen pérdidas. Ante ellas, la mayoría reacciona con frustración. Bajo ese escenario, el líder que muestre malhumor, enojo, quejas o, aún peor, culpe a miembros de su equipo por no estar a la altura de la situación obtendrá un efecto bumerang. Comience con el autoliderazgo, manteniendo una actitud positiva en medio de las circunstancias más difíciles.

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2. PREDICAR CON EL EJEMPLO

No pida lo que no esté dispuesto a dar. Alguien dijo: “¡Predica! ¡Predica! ¡Predica! Y solo si hace falta usa palabras”. Se predica con el ejemplo. No demande sacrificios si Ud. no los hace. Como dice un viejo amigo, el líder es el primero en salir al campo de batalla y el último en retirarse; no sea como esos generales que ven las guerras desde las pantallas de sus oficinas.

3. CLARA COMUNICACIÓN DE LA VERDAD

La credibilidad se gana con la verdad; ¿quién puede confiar en un jefe que miente? Por supuesto, hay información confidencial que un líder debe guardar, pero si, por ejemplo, Ud. debe hacer recortes, hágalos de inmediato y enfóquese en generar confianza en aquellos que quedan. Por algo los ha elegido para colaborar con Ud. en un entorno complejo. Póngase en el lugar de la gente: hábleles como quisiera que le hablen.

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4. INTERÉS GENUINO EN LAS PERSONAS

En tiempos de crisis muchos colaboradores andan “como ovejas que no tienen pastor”; el rol del líder es apacentarlos. Quizás Ud. no sepa cómo ayudar a sus situaciones personales o familiares, pero no se trata de brindarles consejos sino de hacerlos sentir acompañados a lo largo del camino. Un líder que está presente en los malos momentos es probable que obtenga el apoyo de su equipo cuando él pase por circunstancias difíciles.

5. MOSTRAR EL CAMINO

Si no hay visión cualquier equipo se derrumba. Debemos extirpar la creencia agorera de que la crisis será fatal. La única batalla perdida es aquella en la que no se pelea. Quizás Ud. no sepa cuándo terminarán de cruzar el océano, pero sí puede señarles dónde se encuentra la otra orilla. Represento este esfuerzo como si fuera una estrella de cinco puntas:

a. Motivación: el estado anímico del líder determinará el del equipo. Aquellos que vieron el Super Bowl 2020 recordarán a Patrick Mahomes, el joven mariscal de los Chiefs de Kansas que condujo a su equipo al triunfo. En la semifinal su equipo perdía 24 a 0 en el primer cuarto, una goleada que parecía irremontable. La televisión captó un momento donde este joven líder motivaba a sus compañeros que sentados en la banca lucían abatidos. Él no sabía cuál iba a ser el resultado, pero nunca dio el partido por perdido. Su equipo le respondió realizando una extraordinaria remontada. Nuestros colaboradores esperan que quien los conduce les inyecte esperanza: la convicción de que es posible superar las circunstancias más adversas.

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b. Tomar decisiones: Las crisis producen confusión. Tanto la pasividad como el desconcierto propician el caos. Nuestros colaboradores, como los marineros cuando se abaten las tormentas, esperan que el capitán se haga cargo. A veces hay que actuar de inmediato. En ese contexto el líder debe tomar decisiones y hacerse responsable por ellas, sabiendo las consecuencias que pueden tener sus errores. Pero recuerde: tomar decisiones muchas veces obliga a pagar un precio tan alto que hay una sola cosa más costosa: no tomarlas.

c. Enfoque en lo posible: No pierda tiempo pidiendo lo imposible. No se le puede pedir a un elefante que trepe a una rama, pero sí que la empuje. En tiempos de crisis uno debe centrarse en lo que puede. Dos de nuestros clientes son maquilas, empresas que fabrican ropa de exportación para terceros (outsourcing). Por la pandemia del coronavirus tuvieron que detener muchas de sus operaciones, pero encontraron un nicho donde mantenerse activas: la producción de mascarillas y batas de uso médico. Piense en términos prácticos: responda la pregunta ¿qué podemos hacer ahora?

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d. Fijación de metas de corto plazo: Hace poco escuché “exceso de pasado, depresión; exceso de presente, estrés y exceso de futuro, ansiedad”. Las metas de corto plazo proveen propósito, ponen a los colaboradores en movimiento y, una vez alcanzadas, producen sensación de logro. Los objetivos pueden tener como finalidad, por ejemplo, generar ingresos, mitigar pérdidas, motivar a los colaboradores, reducir riesgos o virtualizar la comunicación y los servicios. Elija cuáles serán los de mayor impacto. Defina qué pueden lograr como equipo en lo inmediato.

e. Gestión del riesgo: Uno de los errores más frecuentes es la falta de prevención. Es cierto que en una calamidad es un riesgo consumado, pero hay otros peligros que se derivan de esa situación imprevista que deben ser tomados en cuenta y es posible prevenirlos o minimizar sus consecuencias. Los colaboradores esperan una visión amplia de sus líderes y forma parte de nuestras obligaciones definir los escenarios futuros posibles y los planes de contingencia.

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RESUMIENDO

En tiempo de crisis, el líder debe revisar su rol porque las personas a su cargo cambian sus expectativas: no ven en él la persona que los guía a alcanzar las más altas cumbres sino a aquel que en medio de la tormenta sabe disponer las velas para llevarlos a buen puerto.

Recuerde: un líder tiene influencia sobre sus colaboradores porque ha ganado su confianza. No lo siguen por su posición jerárquica sino porque creen en él.   

© Pablo R. Bedrossian, 2020. Todos los derechos reservados.

“STEVE JOBS”, SU BIOGRAFÍA SEGÚN WALTER ISAACSON (por Pablo R. Bedrossian)

Serie “LECTURA RECOMENDADA”

Steve Jobs

Steve Jobs fue una suerte de Leonardo Da Vinci de nuestro tiempo. Puso la tecnología al alcance de todos mediante la computadora personal y mostró y demostró que los límites a la imaginación los fijamos nosotros mismos.

La biografía escrita por Walter Isaacson lo revela desde diversos ángulos. Por ejemplo, lo describe como un vegano radical en su juventud que no se bañaba creyendo que su alimentación lo preservaba del mal olor (algo que, para desgracia de sus amigos, la realidad se ocupaba de contradecir); Más adelante transcribe sus declaracioes sosteniendo que consumir LSD había sido una de las experiencias más importantes de su vida.

Sin embargo, no es una obra sobre las excentricidades de Jobs. Dejemos que el propio autor nos revele la temática de su obra: “Este es un libro sobre la accidentada vida y la abrasadora e intensa personalidad de un creativo emprendedor cuya pasión por la perfección y feroz determinación revolucionaron seis industrias diferentes: los ordenadores personales, las películas de animación, la música, la telefonía, las tabletas electrónicas y la edición digital. Podríamos incluso añadir una séptima: la de la venta al por menor, que Jobs no revolucionó exactamente, pero sí renovó. Además, abrió el camino para un nuevo mercado de contenido digital basado en las aplicaciones en lugar de en los sitios web”.

Isaacson va (re)construyendo la historia a través entrevistas, testimonios y fuentes, obteniendo una pintura completa de Steve Jobs. No es exagerado decir que lo presenta como un genio de la innovación, un obsesivo del diseño y un maestro del marketing. Pero, como suele suceder con otros perfeccionistas, el fundador de Apple era despiadado en el trato humano. Una de las actitudes más llamativas era el insulto sistemático hacia aquellos que no satisfacían sus expectativas. Por esa incontrolable tendencia a agredir verbalmente perdió talentosos colaboradores. Sin embargo, hubo un ingeniero que supo interpretar que los insultos de Jobs no eran una ofensa personal sino su forma de decir “puedes hacerlo mejor”.

También, según Isaacson, Jobs vivía creyendo que el poder de la voluntad humana podía alterar la realidad. Así fue creando dispositivos asombrosos como iPod, el iPhone y el iPad. Pero, -señala con amargura- fue esa misma idea de omnipotencia la que lo llevó a la muerte, pues basado en ella desechó los tratamientos que le hubieran salvado la vida.

Leer “Steve Jobs” de Walter Isaacson es ser testigo del camino recorrido por un creador de nuestro tiempo; más que relatar los fracasos y éxitos de Jobs, el libro muestra sus caídas y levantadas. Subraya una tenacidad rayana con la obstinación que, unida a su original estilo de pensamiento, fue capaz de influir positivamente en la vida de millones de personas.

© Pablo R. Bedrossian, 2017. Todos los derechos reservados.